Hatim Rahman1
A ascensão da internet de banda larga no começo dos anos 2000 transformou o mercado de trabalho global para os trabalhadores altamente qualificados. Conforme o e-mail, as mensagens instantâneas e a chamada de voz pela internet (por exemplo, o Skype) se tornaram acessíveis a mais pessoas, as distâncias geográficas impuseram menos restrições logísticas para a procura de emprego e o processo de recrutamento, especialmente para as organizações sediadas nos EUA que buscavam a contratação de trabalhadores localizados no exterior. No começo dos anos 2000, por exemplo, um cientista da computação em Singapura poderia mais facilmente fazer trabalho remoto para empresas sediadas nos EUA, pois eles poderiam se comunicar sobre os requisitos do projeto e as mudanças necessárias que poderiam surgir durante o projeto. Esse tipo de comunicação, tornado possível pelas tecnologias emergentes, é essencial para o trabalho complexo e que exige muito conhecimento.
Olhando em retrospectiva, não surpreende que o início dos anos 2000 presenciou um pico no número de organizações que passaram a usar esses avanços tecnológicos para terceirizar o trabalho do conhecimento a países com custos de mão de obra mais baixos. Pesquisadores observaram que, a partir dos anos 1980, os acionistas gradativamente consideraram os empregados como custos elevados, ao invés de recursos valiosos que ajudavam no crescimento das organizações. Organizações que minimizavam os custos de mão de obra eram belamente recompensadas pelo mercado de ações – e elas continuam a ser. Que jeito melhor de minimizar esses custos do que terceirizar projetos complexos, imprevisíveis, que exigem muito conhecimento, para trabalhadores qualificados em países cujos salários são significativamente menores? As organizações frequentemente contratavam esses trabalhadores como “colaboradores independentes”, uma classificação de emprego que significava que elas não precisavam providenciar assistência médica, aposentadoria ou outros benefícios desse tipo que eram concedidos aos empregados em tempo integral. Essas organizações podiam inclusive demitir os colaboradores independentes sem incorrer em grandes custos, tais como o pagamento de indenizações. A relativa facilidade e a baixa responsabilidade por meio das quais as organizações podiam contratar pessoas como colaboradores independentes refletem a fraca regulação institucional e legal que cerca os colaboradores independentes; comparados aos empregados em tempo integral, os colaboradores independentes atraíram menos a atenção dos legisladores nos Estados Unidos, e, por conta disso, eles têm uma proteção legal limitada.
Jerry Davis, um sociólogo da organização que estuda como as corporações se transformaram nas últimas décadas, chama a terceirização das operações para os trabalhadores que ganham salários menores de “Nikeficação” das organizações, referindo-se à infame terceirização para trabalhadores estrangeiros mal remunerados da produção de calçados da Nike. Os acionistas parabenizaram a Nike, pois essa terceirização diminuiu os custos de mão de obra. Substancialmente, a “Nikeficação” escapou dos custos e da fiscalização legal vigentes. Como evidência de que as tecnologias do início dos anos 2000 contribuíram para a Nikeficação do trabalho do conhecimento, o Escritório de Estatísticas do Trabalho (Bureau of Labor Statistics) reportou que a indústria de “produtos eletrônicos e de computação” perdeu 750.000 vagas de trabalho nos Estados Unidos entre 2000 e 2011.
Muito embora a difusão de tecnologia nova e aperfeiçoada diminua os custos de terceirização do trabalho em escala global, entregar o trabalho que exige conhecimento intensivo a um terceiro nunca é simples e raramente é previsível. Além disso, o trabalho que demanda muito conhecimento muitas vezes envolve direitos de propriedade intelectual. As organizações fazem de tudo para garantir que os trabalhadores não compartilhem sua propriedade intelectual, inclusive pedindo aos trabalhadores para assinarem acordos sigilosos e restringindo a possibilidade dos empregados de se juntarem aos competidores. Essas medidas não são facilmente aplicadas além das fronteiras geográficas que têm parâmetros legais e mecanismos de aplicação diferentes. Para as organizações, é particularmente difícil garantir que os trabalhadores terceirizados não estão compartilhando sua propriedade intelectual com competidores locais.
Trabalhadores terceirizados, por sua vez, têm que ter cuidado ao decidir se devem trabalhar com organizações além das fronteiras geográficas. As organizações podem deixar de pagar os salários prometidos ou contratar empregados para concluir trabalhos antiéticos, deixando os trabalhadores com pouco recurso, especialmente se eles foram contratados como colaboradores independentes. Se os empregados em tempo integral sediados nos EUA têm dificuldade em transitar por um sistema legal que mais parece um intrincado labirinto, trabalhadores terceirizados em países estrangeiros não têm nenhuma condição de responsabilizar as organizações se elas se esquivarem de seus compromissos com relação aos trabalhadores. Em síntese, o trabalho terceirizado que exige conhecimento intensivo lida com uma significativa lacuna de confiança entre trabalhadores e organizações.
Um componente frequentemente desprezado, que permite o crescimento das plataformas online – incluindo o TalentFinder –, são os termos de serviço. O TalentFinder e outras plataformas online usam elaborados termos de serviço, ou termos de compromisso do usuário, para criar uma relação entre trabalhadores e clientes. Esses termos de compromisso basicamente transformam a relação que as plataformas mantêm com os trabalhadores. Nessa configuração, antes de qualquer um dos dois fazer o registro na plataforma, ambos têm que aceitar os termos de serviço do TalentFinder. Nesse acordo, o TalentFinder declarou de antemão seu propósito ao estabelecer a plataforma: “O site é um mercado onde clientes e freelancers podem se identificar e anunciar, comprar e vender serviços freelancer online. Sujeito aos Termos de Serviço, TalentFinder oferece os serviços do site aos usuários” (destaque meu).
O uso da palavra “mercado” (marketplace) para descrever seu propósito evoca um certo tipo de imaginário: um mercado sugere uma área pública na qual as pessoas compram e vendem mercadorias, mas que é organizada e operacionalizada por um terceiro. Esse terceiro instala e faz a manutenção da área comercial, designa onde os vendedores podem colocar suas mercadorias, define as horas de comércio, anuncia o mercado e recebe comissões pelos seus serviços. O mercado não se responsabiliza por quem encontra quem, por quais mercadorias são vendidas, por como as pessoas interagem umas com as outras ou por outros tipos de interações. Assim como um terceiro no mercado tradicional, a mudança do TalentFinder de uma empresa de recrutamento tradicional para um mercado online foi facilitada pelo fato de ele se apresentar como uma empresa que tem uma relação de mercado parecida com seus usuários. Os termos de serviço do TalentFinder se apressam em declarar,
“O TalentFinder apenas torna o site e os serviços do site disponíveis a fim de permitir que freelancers e clientes se encontrem e façam negócio diretamente um com o outro. O TalentFinder não apresenta freelancers aos clientes, não encontra projetos para os freelancers, e nem freelancers para os clientes… Os usuários são responsáveis por conta própria por avaliar e decidir sobre a adequação de qualquer projeto, cliente ou freelancer. Se os usuários decidirem aderir a um contrato de serviço, o contrato de serviço é diretamente entre os usuários, e o TalentFinder não é uma parte nesse contrato de serviço.”
Os termos de serviço do TalentFinder cuidadosamente estipularam que ele era um “mero” facilitador para que clientes e trabalhadores encontrassem uns aos outros. Chamar de “freelancers”, em vez de trabalhadores, as pessoas que usavam a plataforma para encontrar emprego enfatizou a posição da empresa de que essas pessoas estavam livremente escolhendo usar a plataforma por vontade própria. O TalentFinder não especificou quem estava notificando os trabalhadores e os clientes dos “serviços” que eles encontraram “no site e nos serviços do site”. Como eu demonstrei em meu livro, o TalentFinder usou seus algoritmos para controlar quem estava visível e o quão visível os trabalhadores e os clientes eram uns para os outros. Entretanto, ao invés de reconhecer o seu papel nesse processo, os termos de serviço do TalentFinder transferiram para os próprios clientes e trabalhadores a responsabilidade de “avaliar e decidir” se os usuários deviam trabalhar uns com os outros.
Os termos de serviço do TalentFinder passaram a especificar a relação entre trabalhadores e clientes, caso decidissem trabalhar juntos:
“Você admite, concorda e entende que o TalentFinder não é parte de nenhum contrato de serviço, que o estabelecimento do contrato de serviço entre os usuários não criará, sob nenhuma circunstância, uma relação de emprego ou outro serviço entre o TalentFinder e qualquer freelancer, ou uma parceria ou sociedade entre o TalentFinder e qualquer usuário.”
Assim como muitos mercados tradicionais, o TalentFinder especificou que não teve nenhuma parte ou responsabilidade quando trabalhadores e clientes se encontraram na plataforma e decidiram trabalhar juntos. Cada ator era livre para fazer acordos adicionais, contanto que não mudassem o papel do TalentFinder e a relação da plataforma com os clientes e trabalhadores. Ao especificar as relações dos trabalhadores com os clientes, seus termos de serviço estipularam ainda que o TalentFinder não tinha nenhum papel explícito em determinar quais projetos eram aceitos pelos trabalhadores, quando as pessoas trabalhariam ou quanto elas cobrariam dos clientes pelos serviços:
“Você também admite, concorda e entende que os freelancers são os únicos responsáveis por decidir, e têm o único direito de decidir, quais projetos serão aceitos; o tempo, o lugar, o modo e os meios de proporcionar qualquer serviço de freelancer; o tipo de serviços que eles provêm; e o preço que eles cobram pelos serviços ou como esse preço é determinado ou estabelecido.”
Antes mesmo que os trabalhadores fossem aprovados para trabalhar no TalentFinder, eles permitiram que o TalentFinder compartilhasse qualquer informação inicial coletada pela plataforma com terceiros “afiliados”:
“Na extensão daquilo que é permitido pela lei, você também concede ao TalentFinder e nossos sucessores e afiliados uma licença livre de royalties, sublicenciável, transferível, perpétua, irrevogável, não exclusiva e mundial para usar, reproduzir, modificar, publicar, listar informações, editar, traduzir, distribuir, executar publicamente, exibir publicamente e fazer obras derivadas de todo o conteúdo do usuário e de seu nome, voz e/ou aparência tal como contidos no conteúdo do usuário… para uso em conexão com o site e os negócios do TalentFinder, dos nossos sucessores e dos nossos afiliados.”
Como resultado, ao se registrarem para usar o TalentFinder, os usuários consentiram e permitiram que o TalentFinder e todos os seus afiliados mercantilizassem, lucrassem e essencialmente fizessem qualquer coisa com os dados que o TalentFinder coletava dos trabalhadores. Os trabalhadores não tinham nenhum controle sobre e nenhuma noção de quais dados estavam sendo compartilhados. Ao fazerem o registro na plataforma, os trabalhadores compartilharam informações sobre sua localidade, suas habilidades, sua experiência prévia, seu endereço de e-mail, seu número de telefone e suas informações de faturamento. O TalentFinder também tinha informação detalhada sobre o uso da plataforma e o sucesso dos trabalhadores. Toda essa informação estava sujeita a ser compartilhada de acordo com o que estava disposto. Além disso, uma vez que essa informação era compartilhada com outras partes, os trabalhadores não tinham controle algum sobre como essas outras organizações usavam os dados. Em essência, os trabalhadores estavam formando uma relação amorfa e multifacetada com um número desconhecido de organizações.
Estudos recentes destacam como as organizações podem explorar essas relações amorfas à custa dos trabalhadores. Essas outras organizações podem vender, permutar e lucrar com os dados que elas colhem. O TalentFinder absolve a si mesmo e a seus afiliados de qualquer dano em potencial que possa advir do uso dos dados:
“ADEMAIS, EM NENHUMA OCASIÃO O TALENTFINDER, NOSSOS AFILIADOS, NOSSOS LICENCIADOS OU NOSSOS PROVEDORES DE SERVIÇO TERCEIRIZADOS SERÃO RESPONSÁVEIS POR QUAISQUER CUSTOS ESPECIAIS, DECORRENTES, INCIDENTAIS, PUNITIVOS, EXEMPLARES OU INDIRETOS…”
Dessa forma, praticamente qualquer entidade conectada com o TalentFinder poderia colher os dados de uma pessoa qualquer, do modo que quisesse e sem o consentimento dela. A pessoa também cedia o direito de responsabilizar qualquer uma dessas entidades. Assim, conceitualizar a relação dos trabalhadores nos mercados de trabalho online como triádica (isto é, trabalhador, TalentFinder e cliente) é inadequado. Se o TalentFinder não compartilhasse nenhuma informação do trabalhador com terceiros, então a relação poderia ser caracterizada como triádica. No entanto, o TalentFinder de fato compartilhou os dados dos trabalhadores com outras partes e afiliados, conectando os trabalhadores (inadvertidamente ou não) com mais entidades além do TalentFinder e com os clientes para quem eles trabalharam por meio do TalentFinder. Portanto, é mais adequado caracterizar a relação de emprego como amorfa, multifacetada e imprecisa. Mesmo que essa caracterização seja analiticamente elusiva, não há jeito de saber com quantas entidades os trabalhadores de fato fizeram acordo.
Desse modo, antes mesmo de que os clientes e os trabalhadores tivessem uma conta, eles “concordaram” com o papel do TalentFinder como um mercado com o qual eles não tinham nenhuma relação formal. Esse arranjo limitava a responsabilidade formal do TalentFinder para com os trabalhadores e clientes que usavam a plataforma, mas também lhes dava o controle sobre a plataforma, o que era essencial para a possibilidade da empresa se transformar de uma firma de recrutamento em um mercado de mão de obra global.
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(Este texto foi originalmente publicado no site do Fast Company, em 6 de agosto de 2024. Agradecemos encarecidamente ao autor por ceder os direitos da tradução. Para ler o original, clique aqui. Tradução de Antonio Barros. Revisão de João Gabriel Manfrim.)
- Professor Assistente na Northwestern University’s Kellogg School of Management e autor do livro Inside the Invisible Cage: How Algorithms Control Workers. ↩︎
Carbono, vol. 9 – agosto de 2025.
ISSN: 3085-7066