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Resumo da 1ª Live Contra a Crise

Live EA Alumni Contra a Crise – 05/04/2020

4CINCO
A Lucianne é administradora formada pela ESPM-Sul, com parte da formação na
Espanha, na Universidad de Nebrija. Possui Mestrado em Gestão e Negócios pela
Unisinos e em Mestrado em Administração pela Université de Poitiers, na França,
ou seja, ela é literalmente nossa mestre de negócios. Também possui experiência
no comercial e sempre garante que o processo de vendas dos nossos clientes seja
potencializado através da gestão. A Lucianne é uma parceira da PS Júnior, a
empresa júnior da Escola de Administração da UFRGS.
Quem é a 4CINCO: Empresa que potencializa pequenas e médias empresas
através da gestão, possui alguns pilares que são: Consultoria + Edu (escola) +
Capital (investimento em empresas). A 4CINCO é focada na Gestão em todas as
áreas, mas com foco maior em financeiro, que é onde tudo começa em uma
pequena empresa.
Como essa mudança está afetando a relação da 4CINCO com os clientes?
Primeiro momento tentaram entender as possíveis ações que os clientes
poderiam tomar para enfrentar o que estava acontecendo.
Se surpreenderam positivamente, estão mais próximo dos clientes, reuniões se
tornaram mais rápidas, mais focadas.
Agora que estão começando a trabalhar a parte positiva da crise, e como
aproveitar as oportunidades.
Para a 4CINCO foi necessário ajustes no método, mas está enfrentando bem e
lançando projetos novos.
Como proteger o caixa das operações e retomar as operações após a crise?
Pequenas e médias empresas não possuem uma gestão eficiente do caixa
Olham para as transações do caixa (entradas e saídas)
Quase 100% dos clientes não sabem o resultado financeiro (EBITDA)
A 4CINCO busca entender e gerar resultado financeiro para a empresa, segundo
Lucianne “O caixa quebra uma empresa” assim a 4CINCO dá uma importância
bem grande para o cuidado com a caixa
Por que as empresas não sabem seu resultado? Por que esse problema? O que leva as
empresas à isso?
Tem um pouco de tudo como causa: Faltam recursos, as pequenas e médias
empresas focam muito mais na operação que no financeiro.
Muitas vezes não há registros das transações nem um plano de contas, não
possuem DRE detalhado. Não há tantas ferramentas e indicadores que façam
sentido para a tomada de decisões para pequenas empresas.
Conhecimento em gestão e finanças traz “atalhos mentais” para a tomada de
decisões, assim empresas precisam ter uma segurança sobre o seu giro de caixa,
pelo menos 3 giros (3 meses) para sobreviver. É um ponto que lutam todos os
dias para convencer o cliente sobre a importância do giro de caixa.
Giro: se não faturar nada, quanto tempo o negócio se mantém funcionando
A crise irá mudar completamente o mercado de pequenas e médias empresas,
assim clientes que investem de formas mais agressiva, agora irão aprender com a
crise.
“É uma crise de caixa”
Entre os diferentes setores, há diferenças de impacto?
Especialidade da 4CINCO é em gestão, então acabam atendendo todos os
setores.
Especialidade de negócio é do cliente. Atende todo tipo de cliente, de todos os
segmentos, possuem clientes que estão 100% fechados e outros que estão
parcialmente fechados.
Segmento de turismo foi o primeiro a sentir a crise, impactou primeiro o turismo,
depois o comércio e por último a indústria.
Preocupação com indústria é inadimplência, no varejo é caixa.
Não irá voltar ao que era. Não vai voltar ao normal. O ano já mudou
15 dias afetou todo o ano. Algumas empresas estão demorando para aceitar o
que está acontecendo, o tamanho da crise.
Momentos como esses abrem espaços para projetos que estavam engavetados.
Como a empresa pode se preparar para o pós-crise
Tomar boas decisões em relação à operação. Ter um plano de contingência.
Despesas, colaboradores. Plano de 90 dias para sobreviver. É uma crise de caixa.
Tome todo o recurso que você puder. Cuidar o custo do crédito. É momento de
olhar menos para o lucro e mais para o caixa. Facilitar o pagamento de
inadimplentes. Atualizar o plano de contingência diariamente.
Como conhecer mais a 4CINCO?
Possui Instagram e site atualizados para contato. Acessar aqui
Está fazendo 45 mentorias gratuitas para pequenas empresas, além de estarem
buscando gerar bastante conteúdo nesse momento.


Rafael Bethiol
Rafael Bethiol é formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul e Treinador em Programação Neurolinguística Pelo
Instituto Brasileiro de Neurolinguística e Coaching, hoje atua como Diretor da
Facto Consultoria em Vendas.
O que é a Facto é uma Consultoria especializada em vendas
3 linhas de atuação

  1. Consultoria: foco em desenvolver e estruturar as áreas comerciais.
    Estrutura de gestão, controle, remuneração, metas
  2. Treinamentos: treinamentos para as equipes comerciais, cold call e
    método de trabalho
  3. Mentorias: desenvolver competências para as áreas de vendas.
  4. Captação direta (em desenvolvimento): área de pré vendas. Captação de
    clientes para as empresas. Captação comercial
    Como está sendo esse período para ti? Como afetou a tua rotina e a relação
    com os clientes de vocês?
    Possui uma variedade de clientes que estão sofrendo com a crise, porém há
    cliente no ambiente de EPIs, anticíclico na crise. Demanda acabou aumentando
    muito.
    Com a crise, precisou ajustar o nível presencial, acredita muito que precisa estar
    muito presente. Comunicou os clientes que não iria fazer reuniões presenciais e
    aconselhou que fizessem o mesmo.
    Não é necessariamente, tão crítica a questão de estar fisicamente com o cliente,
    isso acaba alterando a forma de entrega imediatamente, assim isso pode seguir
    no pós crise.
    Em muitos momentos a empresa se deixa inchar para entregar o produto, então
    no momento que estoura a bomba, a primeira coisa é olhar o caixa, e depois
    começa a se perguntar sobre como vender.
    Empresas precisarão discutir sobre a forma de comunicação e o que irá se manter
    após a crise, assim irão entrar na discussão sobre como serão entregues os
    produtos e o conhecimento e a forma de entregar o serviço.
    Premissa básica é que vendas é processo puro e normalmente falta de
    indicadores e controle também afetam bastante a área comercial, assim no
    momento que possui etapas bem definidas, possui indicadores e metas para isso,
    acaba sendo mais fácil entender o momento. Ferramentas de controle entram
    para tangibilizar isso.
    Modelo de gestão comercial necessita ter uma estrutura de gestão (pipedrive),
    ou até mesmo uma boa planilha de Excel bem desenvolvida já serve para
    entender o negócio. Só olhar para o faturamento pode ser equivocado, porque
    você pode deixar de olhar para o processo.
    É preciso entender as estatísticas do processo, não basta olhar somente o
    indicador fim, mas também os indicadores meio.
    Possui 2 eixos para a vendas
  5. Volume de leads
  6. Qualidade de conversão
    Em um momento de crise, o eixo conversão é afetado, e aí é preciso focar no
    volume.
    Como aumentar a lista de potenciais clientes?
    “Vai aonde tu tem controle, nos processos de execução”
    Canais acabam sendo os mesmos das outras empresas
    Como se diferenciar e ser relevante?
    Cuide dos seus atuais clientes, por exemplo, entrar em contato massivo com a
    base atual de clientes, oferecer auxílio em conhecimento e contato isso vai criar
    ainda mais uma relação muito próxima.
    Entrando na contingência, estimula esses clientes a trazer outros clientes, você
    vai ajudar seu cliente e ele poderá te ajudar, precisa ser uma relação
    transparente e oferecer auxílio.
    Pessoas que possam consumir o meu produto estão utilizando os mesmos canais
    digitais para oferecer seus serviços, em muitos casos, em versão gratuita.
    Empresas que possuem suas reservas, usa um pouco do seu giro para fazer a
    captação através de trafego pago, direcionado, assim precisando entender as
    ferramentas de segmentação e análise de dados.
    As pessoas irão se lembrar de quem ajudou e quem esqueceu no momento da
    crise
    Está acontecendo uma boa discussão sobre a forma de entrega e assim estão
    desenvolvendo novos produtos.
    Como está o impacto em diferentes setores?
    Academias sofreram no curto prazo, por não estarem preparadas para entregar
    um produto online, assim no momento em que acabam fechando por um tempo,
    as matrículas são congeladas e a entrada de caixa também. É o momento de
    estreitar relacionamentos.
    Como as empresas podem se preparar para serem menos frágeis?
    Empresas e pessoas precisam entender que vendas é um processo e que caso
    queira passar por um período de crise e ter um crescimento sustentável, você
    necessita de um processo comercial estruturado, para isso precisa:
  7. Precisa desenvolver uma estrutura de captação de clientes
    (marketing/inbound + prospecção de clientes).
  8. 2 fontes de captação de clientes (marketing (passiva) + comercial (ativa)).
    Ideal é construir os dois de forma sistêmica, e um protege o outro.
    É importante todo mundo, em algum momento, conhecer sobre vendas.
    Sem vendas não há faturamento e caixa.
    Instagram Bethiol Rafael distribui aulas e conteúdos gratuitos todos os dias.
    Você pode acessar o Instagram acessando aqui.
    Instragam da Facto Consultoria – Acessar aqui.
    Página e Site Facto Consultoria – Acessar aqui.
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Webinário Contra a Crise

Frente as dificuldades que as empresas e empresários vem sofrendo nas últimas semanas devido ao novo coronavirus, nós do EA Alumni UFRGS estamos organizando 2 webinários para falar sobre soluções para enfrentar a crise causada pelo Covid-19.

Serão 2 lives no Instagram, onde grandes especialistas formados na EA e parceiros falarão sobre o assunto.

No domingo (dia 05/04), às 20h, teremos a participação da Lucianne R. Canto Franzmann  e do  Raphael Bethiol.


Lucianne R. Canto Franzmann, mestre em Gestão e Negócios pela Unisinos e Mestra em Administração pela Université de Poitiers da França. Co-fundadora da 4Cinco , consultoria focada em gestão irá nos contar como proteger o caixa da organização nesses momentos de crise.
Raphael Bethiol, Alumni EA/UFRGS, Mestre em administração pela FGV com MBA em marketing e CEO das Facto consultoria estratégica em vendas irá falar sobre como retomar as vendas nesse momento atípico.

No outro domingo (dia 12/04), às 20h, teremos a participação do Professor Guilherme Macedo e do Pedro Englert.

Guilherme Macedo é professor da UFRGS, doutor em administração, especialista em finanças e gestão de risco para responder qual a melhor estratégia para se adotar em momentos de volatilidade.
Pedro Englert é Alumni EA/UFRGS e Co-Fundador e CEO da Startse, maior ecossistema de startups do país irá falar qual a importância da transformação digital para os negócios nesse momento.

Não esqueça de marcar na sua agenda e nos seguir no Instagram aqui para participar.

Contamos com sua presença.

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Visão do Professor – Ver ou não ver: eis a questão (Carlos Alberto Vargas Rossi)

Texto postado originalmente no Linkedin.

Pode acontecer durante uma reunião com os principais executivos, em meio a apresentações, slides e números; ou num final de tarde, ao ficar sozinho no escritório depois que todo mundo saiu; ou no trânsito, voltando para casa. 

Você se pergunta: estamos vivendo uma época de mudanças sem precedentes? 

O objetivo deste artigo é ajudar a responder à pergunta acima. 

A dúvida de Hamlet, que Shakespeare imortalizou como “ser ou não ser”, era existencial. As dúvidas atuais das lideranças empresariais sobre os efeitos da transformação digital não contêm a dimensão filosófica nem dramática do imaginário príncipe da Dinamarca mas, respeitadas as proporções, afetam sensibilidades e também geram angústias.

Nos últimos anos, lemos e ouvimos diariamente que a inteligência artificial, a indústria 4.0, big data, analytics, computação quântica e disrupções das mais diferentes ordens estão mudando a face da Terra.

É natural impressionar-se com imagens e notícias dos gigantes da tecnologia, estejam eles na Califórnia ou em Hangzhou. E, como se a rotação da Terra tivesse mudado sua aceleração e se a adoção das inovações fosse sempre veloz e universal, parece não haver saída: é inovar ou morrer…

Assim, hoje é usual ouvir que modelos de negócio, conselhos de administração, altos executivos, times internos, fornecedores e outros circunstantes do cotidiano empresarial precisam mudar e inovar. E que, se não o fizerem, serão tragados pelo redemoinho da mudança “sem precedentes” que enfrentamos.

Mas, por mais que os extremos hipnotizem as pessoas, a realidade teima em fixar-se entre os extremos.

Ver as transformações da era digital e entender seus impactos é altamente necessário, mas não ver os ciclos longos em que a realidade se redesenha significa não entender o espírito do tempo e a sabedoria de compreender as mudanças e seus verdadeiros riscos e oportunidades.

Sem dúvida, estamos vivendo mudanças relevantes.

Porém, se evocarmos Rumelt (2017) veremos que o período entre 1875 e 1925, para ficarmos apenas em um intervalo histórico, mostra que as mudanças vividas hoje encontram sonantes correspondências no passado. E evidencia que as rupturas e assimetrias são imanentes ao ambiente empresarial.

Então, vejamos alguns acontecimentos daqueles 50 anos: 

– A eletricidade iluminou a noite pela primeira vez e revolucionou fábricas e lares, além de ativar o telégrafo, o telefone e o rádio, fortalecendo as comunicações como não se via há séculos; 

– As estradas-de-ferro atravessaram os Estados Unidos e o automóvel tornou-se de uso comum, revolucionando a vida norte-americana; 

– O avião foi inventado e comercializado; 

– Rodovias foram construídas e a agricultura foi mecanizada; 

– A IBM desenvolveu a primeira calculadora; 

– Uma onda gigantesca de imigrações alterou para sempre a fotografia das cidades e regiões; 

– Mudaram estruturalmente a propaganda, o varejo e o consumo de massa, fazendo surgir centenas de marcas como Kellog’s, Hershey’s, Coca-Cola, General Electric e Ford.

Pensando em transformações, como se poderia rotular um período como aquele?

A inovação, em si, é um tema tão atual e crucial para as organizações quanto estratégias simples e eficazes, desenvolvimento humano, práticas de marketing, administração financeira, gestão da produção ou tecnologia da informação. Estuda-se inovação há mais de um século (Schumpeter, 1911) e, assim como todas as disciplinas de Administração, a gestão da inovação tem evoluído sem parar desde o início do século XX.

Ver ou não ver, eis a questão.

Ver é entender que as organizações precisam mesmo é se adaptar aos novos desafios e oportunidades, como sempre tiveram que fazer. E não necessariamente ter que mudar estruturalmente, sob pena de naufragar. 

Ver é uma capacidade da Li & Fung, corporação com sede em Hong Kong que tem ações na Bolsa de Hong Kong, faturou 13 bilhões de dólares em 2018 e lucra persistentemente com operações logísticas. Lá ouvi de William Fung, Chairman do Grupo, junto com outros conselheiros de administração brasileiros, que ele não se importava de ser considerado “old school” pelo fato de ter empresas “à antiga”, cujos negócios são abastecer a economia real discretamente, sem os holofotes que iluminam as empresas digitais.

Há e continuará a haver um oceano de oportunidades para empresas como a Li & Fung.

Não ver, por outro lado, é não ser capaz de se adaptar. Não ver é negar as sempre graduais mudanças internas e externas que possam estar afetando o seu negócio, assim como pesar adequadamente seus possíveis impactos. Não ver é permitir que a empresa afunde lenta e progressivamente em um processo imperceptível de entropia. Cuidar menos ou pior dos produtos, dos serviços, dos clientes, da aptidão e motivação das pessoas no trabalho significa enfraquecer a gestão do dia a dia e afastar a empresa da razão de sua existência.

O que mais importa é que a convivência com a transformação digital pode ser harmônica, e não conturbada; sensata, e não deslumbrada; paulatina, e não sobressaltada.

Afinal, ao conseguir administrar com harmonia, sensatez e gradualismo pode-se destinar o final trágico de Hamlet apenas para a peça shakespeariana.

Fontes referidas no texto:

RUMELT, R. Good strategy, bad strategy (2017).

SCHUMPETER, J. The theory of economic development (1911).

Carlos Alberto Vargas Rossi

Carlos Alberto Vargas Rossi
Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC. Consultor de empresas privadas, públicas e cooperativas nas áreas de Estratégia e Marketing. Professor Titular e pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul até 2017. Professor do IBGC. Autor de dezenas de artigos publicados em revistas científicas de Administração no Brasil, USA e Europa. 

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Visão do Professor – Tem série ao fundo! (Por André Cherubini Alves e Paulo Antônio Zawislak)

Tem série ao fundo! Pois tal frase, comum entre a galera do surfe, parece servir como uma luva para o Brasil do XXI. Tem série ao fundo! Reformas, investimentos, crescimento potencial dão sinais de boas ondas. Mas como surfá-las?

Historicamente no Brasil, busca-se em exemplos externos, modelos de políticas que ajudem o país a “bombar” a economia.  Pelo lado da inovação, os exemplos do Vale do Silício, Boston, Israel e mais recentemente China são emblemáticos. Pelo lado dos países que saem de trás e conseguem alcançar os desenvolvidos, podemos citar os exemplos do Japão, da Coréia do Sul, de Singapura e, de novo, da China. Esses países utilizaram uma estratégia que se valeu do papel proeminente do Governo e escolha dos setores e empresas campeãs nacionais.

A última experiência malsucedida de copiar tais políticas “a la brasileira” foi a do Setor de Construção Naval que decolou subitamente e logo sucumbiu pela falta de coordenação entre política, cadeia de fornecedores e empresas. Isso ocorre – e sempre acaba meio que se repetindo – porque é impossível replicar uma política de países que são culturalmente diferentes. Além disso, o contexto também é outro. Se de um lado Japão e Coréia do Sul se beneficiaram de um momento histórico pós segunda-guerra, contando com o forte apoio dos EUA como mercado dos seus produtos, do outro a China (sem apoio semelhante) tem buscado esse desenvolvimento de forma forçada contando com uma estrutura de governo relativamente estável no longo prazo e não necessariamente democrática.

Após anos de tentativa de replicar políticas desenvolvimentistas relativamente fechadas “a la modelo Asiático”, o Brasil está buscando se abrir, realizar reformas que dinamizem negócios com o mundo. Após a primeira batalha (a reforma da previdência), os mercados dão sinais de que vai “dar onda” de novo. Pode até ser uma “série”! Mas saberá, o país, surfar?  Em linguagem mais simples ainda: se quisermos (ou se conseguíssemos) surfar essa “onda positiva” (acordo com EU, alta histórica da Bolsa e aprovação da reforma da previdência, etc), precisaremos de uma “prancha nova” (infraestrutura e tecnologia) e um “estilo próprio” (criatividade e inovação).

Porém, o país não pode incorrer no erro de “imitar” outros países. O Brasil precisa trilhar o seu próprio caminho e talvez o melhor benchmark possível, seja olhar para o próprio Brasil naquilo que temos de mais positivo.

O Brasil ficou conhecido como o País do Futebol pelo seu jeito inovador e criativo de jogar. Como? Uma mistura de talento e investimento nas categorias de base por parte dos clubes e patrocinadores. Esse tempo parece ter passado com a “europeização” do futebol. Até parece que o “futebol arte” desapareceu. Ou, pior, não faz lá muita diferença mais. Temos que nos reinventar na economia e no futebol como fizemos no surfe! Os números não mentem!!

Hoje, já podemos dizer que somos o novo “país do surfe! O país conta com um dos maiores territórios litorâneos do mundo (e não necessariamente as melhores ondas) e, após anos de hegemonia americana e australiana, o Brasil conta com extraordinária geração de surfistas que inventaram um jeito totalmente novo de surfar e que em 6 anos já trouxeram 4 títulos mundiais para casa!

Essa geração, conhecida como “the Brazilian Storm”, conta com Gabriel Medina, Adriano de Souza e Ítalo Ferreira como brasileiros campeões mundiais em 2014, 2017, 2018 e 2019. Mas tem ainda Felipe Toledo, Miguel Pupo, Tatiana Weston-Webb, Silvana Lima e Tainá Hinckle. Todos parecem já ter nascido internacionais, falando inglês fluentemente, focados em treinar. Mas, além disso, com seu estilo único de surfar, fazem arregalar os olhos do mundo para um país de potencial incrível chamado Brasil.

Na Economia não é diferente. É preciso colocar recursos nas novas gerações e permitir com que a inventividade e espontaneidade das vocações nacionais apareçam. O país tem muitos empreendedores com talento, criatividade e resiliência. Exemplos desse novo Brasil não faltam: o nosso agronegócio está cada vez mais tech, o mercado financeiro está se reinventando, brotam startups em todos centros de conhecimento do país, temos um super potencial em energias limpas e renováveis e novas soluções de serviços conectam quem produz em quem consome de formas inteiramente novas, aproveitando mais ainda o tamanho de nosso mercado!

O Brasil parece estar deixando de ser o país do futebol e virando o país do surfe. O que não podemos perder é a oportunidade de ser o país do século XXI. O futebol é como aquele velho negócio que já foi uma startup nos tempos do Pelé e precisa se renovar. Vamos deixar de ser o país das commodities com foco em custo e preços baixos para nos transformar no país do valor agregado (high-tech e low-tech), o país dos produtos agro premium, da indústria de nicho, da digitalização dos serviços. Aí, finalmente, teremos portas abertas para o século XXI… E desta vez sem “tow-in” (“governamental”), aquele jet ski  que puxa os surfistas para entrar nas ondas grandes. Vamos na braçada e no estilo! Esse sim é o “brazilian way”, o “jeito brasileiro” que podemos e devemos nos orgulhar!

Assim como a Brazilian Storm!

Paulo Antônio Zawislak
Professor Titular do Departamento de Ciências Administrativas e do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Escola de Administração (EA) da UFRGS. Pesquisador do CNPq. Desde 2010 coordena o Núcleo de Gestão da Inovação Tecnológica (NITEC) no mesmo programa com projetos ligados à economia e gestão de tecnologia e da inovação em empresas, cadeias industriais e redes de empresas. 
pazawislak@ea.ufrgs.br

André Cherubini Alves
Ph.D. em Gestão de Tecnologia e Inovação no Núcleo de Gestão da Inovação Tecnológica (NITEC). Pesquisador de Pós-Doutorado na Universidade de Campinas e Professor Adjunto de Estratégia e Inovação da FGV. Diretor do Instituto do Vale do Silício para Inovação Empresarial (SVIBI).
andre.cherubini@fgv.br

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EA Alumni pelo Mundo – André Alves fala ao Globonews sobre a Indústria 4.0 e produtividade nas empresas brasileiras

Alumni e primeiro presidente do EA Alumni, André Alves participou no dia 09/12 do jornal da Globonews falando sobre a Indústria 4.0 e o crescimento da produtividade das empresas nacionais a partir da implantação de novas tecnologias.

Quem quiser conferir, basta acessar o link:
http://bit.ly/alumninoglobonews

#eaalumniufrgs #eaalumnipelomundo #ufrgs #escoladeadministração #industria40

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EA pelo Mundo – Lançamento da Entre Empreendedoras

As ex-alunas da Escola de Administração, Marina Lugoch e Natália Englert, lançaram em novembro de 2019 a Entre Empreendedoras para fomentar o empreendedorismo feminino. Elas se conheceram cursando o mestrado acadêmico em Administração na UFRGS, quando decidiram unir dois desejos: trabalhar com educação e empreender. 

Foram meses de planejamento e trabalho e, agora, a Entre está presente no Instagram (@entreempreendedoras) aonde mulheres que desejam empreender e precisam desenvolver habilidades relacionadas à administração, gestão e marketing encontram conteúdos atualizados e práticos. Em 2020, serão também lançados cursos online.

A Entre é um espaço online para incentivar o empreendedorismo feminino, através da educação, conexão, troca e compartilhamento de informações.  

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EA pelo Mundo – Oak’s Burritos lança seu Equity Crowdfunding!

O Oak’s Burritos, empresa fundada por dois Alumni da Administração da UFRGS, acabou de lançar seu Equity Crowdfunding! É o primeiro mini-IPO de restaurantes do Brasil! Isso significa que agora é possível ser um sócio-investidor da empresa. Esse modelo de investimento é pensado pra estar ao alcance de mais pessoas, com valores a partir de R$1.100,00. Então, se quiser saber mais sobre essa oportunidade, é só conferir o vídeo de lançamento que eu enviei, acessar www.oaksburritos.com/invista ou me chamar pra trocar uma ideia.

Para investir diretamente e tirar outras dúvidas também, é só acessar https://www.captable.com.br/projects/oaks

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O impacto da PS Júnior na Escola de Administração – Matilde Westphal

Fazer parte de uma Empresa Júnior é, sem dúvidas, uma das experiências mais ricas que qualquer aluno de graduação pode vivenciar. Empresas Juniores são constituídas pela união de alunos matriculados em cursos de graduação em Instituições de Ensino Superior (IES), organizados em uma Associação Civil, sem fins lucrativos. A intenção desses alunos é a de realizar projetos e serviços que contribuam para o desenvolvimento de um Brasil mais empreendedor, além de formar profissionais capacitados e comprometidos com esse objetivo. 

Empresas Juniores

O intuito das Empresas Juniores (EJ’s) é desenvolver pessoal e profissionalmente os seus membros por meio da vivência empresarial, realizando projetos e serviços na área de atuação dos cursos de graduação que a Empresa Júnior estiver vinculada. Dessa forma, além de atingir seu próprio objetivo, as EJ’s contribuem para o desenvolvimento do empreendedorismo na região que estão inseridas. As Empresas Juniores atendem principalmente o mercado das micro e pequenas empresas, que costumeiramente não possuem acesso à consultoria sênior quando enfrentam grandes dificuldades de gestão.

PS Júnior

A PS Júnior foi a primeira Empresa Júnior do Rio Grande do Sul. Nos  seus 27 anos de história, a PS Júnior já realizou mais de 650 consultorias em gestão, aplicando um conjunto de conhecimentos e metodologias aprendidos em sala de aula. A PS Júnior atende, em sua maioria, empreendedores – os auxiliando a ter uma inserção mais assertiva no mercado – além de micro e pequenas empresas – proporcionando projetos que auxiliem na gestão das empresas, elevando ainda mais os seus resultados. Desse modo, a Empresa Júnior da Escola de Administração é responsável por causar um impacto positivo no Ecossistema Empreendedor de Porto Alegre e região. 

A minha experiência na PS Júnior foi, e ainda está sendo, uma das maiores vivências que pude ter dentro da universidade. Ingressei no curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) no segundo semestre de 2017 e nesse mesmo período realizei o Processo Seletivo da PS Júnior. Participar do processo de seleção da Empresa Júnior já foi uma grande oportunidade de aprendizado e crescimento para mim, visto que passei por uma dinâmica em grupo e por uma fase de entrevistas individuais. Depois disso, viver o trainee da PS Júnior me proporcionou sair da minha zona de conforto, por conta da intensidade do processo, além da oportunidade de executar o meu primeiro projeto de consultoria em gestão. 

Depois de ter sido aprovada na empresa eu passei o ano de 2018 como consultora de projetos e pude ter muitos aprendizados técnicos. Ao longo de toda a minha jornada na Empresa Júnior eu pude realizar diferentes projetos de consultoria. Os que mais me desafiaram foram, primeiramente, um Plano de Cargos e Salários para uma empresa multinacional no ramo de estacionamentos, visto a complexidade que ele exigia. Foi incrível trabalhar com uma empresa de tal porte e em uma área que possuo tanto interesse, como a área de Recursos Humanos. Pude aprender muito sobre essa área com os profissionais da empresa, agregando ainda mais para a minha experiência acadêmica. Ademais, o segundo projeto que mais me desafiou foi com o escopo de viabilidade mercadológica e financeira, dado que é uma grande oportunidade lidar com o sonho de um empreendedor.

Por fim, durante o ano de 2019 tive o privilégio de ser a representante legal da PS Júnior, o que me proporcionou entrar em contato com muitos parceiros, professores e profissionais de mercado. Também fui a responsável por desenvolver e acompanhar a estratégia da PS Júnior, o que me fez aprender muito sobre Planejamento Estratégico e acompanhamento de indicadores. Ademais, pude viver muitas experiências nas áreas internas da empresa como, por exemplo, ser a responsável pelos Processos Seletivos da Empresa Júnior, além de realizar o processo de onboarding dos novos membros.

Nunca imaginei que viver as oportunidades que a universidade é capaz de proporcionar seria algo tão enriquecedor para a minha vida. Ao longo desses dois anos em que estive na PS Júnior pude ter acesso a diversos cursos e workshops, além de conhecer muitas cidades do meu estado e de todo o Brasil, por conta dos vários eventos que a empresa investiu em mim. Tive diversas experiências em que pude me desafiar, conhecendo novas cidades e culturas, adquirindo conhecimento e tendo a oportunidade de falar em público, para centenas de pessoas, em diferentes eventos pelo Brasil.

Por conta disso, acredito que as Empresas Juniores são iniciativas muito positivas para a comunidade acadêmica das quais fazem parte. Vejo que toda a comunidade da Escola de Administração (EA) se beneficia com a PS Júnior, visto que os alunos que passam pela PS Júnior se tornam profissionais muito qualificados para o mercado de trabalho. Também, o Ecossistema de Porto Alegre é beneficiado com as soluções entregues pela PS Júnior, refletindo na Comunidade da EA. Por fim, a PS Júnior, visa retornar ao meio onde está inserida, por meio de ações específicas, como, por exemplo, realizando investimentos na revitalização da Escola. Ademais, acredito que essa seja uma oportunidade fundamental para qualquer aluno da Escola de Administração, devido a todos os conhecimentos e vivências proporcionados por esse projeto de extensão. Para mim, passar por uma Empresa Júnior é um diferencial para qualquer discente da graduação e para o seu futuro profissional.

Gestão 2019


Matilde Westphal
Presidente da PS Júnior

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As Boas Práticas para uma Mentoria – Eduardo Afonso

Todos os anos, a EA Alumni realiza o Programa Conquistar, programa de mentoria profissional que tem o objetivo de acelerar o crescimento dos alunos da Escola de Administração da UFRGS, e que já apoiou mais de 100 alunos desde a sua concepção. O objetivo fundamental por trás do programa está em estimular o surgimento de novas lideranças formadas na Escola, enfatizando a capacidade e o compromisso que esses possuem em atuar como alavancas fundamentais para a transformação da nossa realidade.

Ao longo do Conquistar, os alunos se conectam entre si por meio de encontros coletivos e têm a oportunidade de estar ao lado de um mentor padrinho, um ex-aluno da Escola de Administração, referência em sua área de atuação, e que encontra-se genuinamente interessado em ajudar o seu mentorado a dar o próximo passo. Trata-se de uma conexão com o poder de transformar.

Mas, como aproveitar ao máximo dessa aproximação?

Compartilho nesse artigo algumas boas práticas que identificamos nesses últimos anos em que o Conquistar foi realizado, para que uma relação entre mentor e mentorado se faça, de fato, bem sucedida. 

Primeiro – pré mentoria: 

Antes da conversa com o mentor, refletir sobre si, enumerando as principais dúvidas e incertezas pessoais. Quais são os pontos chaves que eu gostaria explorar junto ao meu mentor? Refletir sobre a resposta a essa pergunta permitirá que o primeiro encontro seja produtivo, com próximos passos claros e resultados efetivos. O aprofundamento e a priorização dos tópicos a serem tratados, se dará em um segundo momento, na primeira conversa com o mentor. Um parênteses relevante: é bastante comum estarmos imersos em nosso dia a dia, ocasionando a dificuldade para, sozinhos, diagnosticar e priorizar os nossos desafios profissionais. Em paralelo ao processo de reflexão, está a preparação, estudando a fundo o perfil do mentor. Esse passa a ser um dos momentos principais para que o apadrinhamento seja um verdadeiro sucesso. 

Na sequência – o durante a mentoria:

Após ter se preparado, é hora de aproveitar ao máximo o momento. No início da conversa, está a importância de compartilhar com o “kimono aberto” uma visão geral sobre si, as dúvidas e os objetivos. Do outro lado, o mentor poderá fazer algumas perguntas e se apresentar mais a fundo. Tem-se, a partir daqui, um bom contexto e o alinhamento de expectativas para que se possa dar profundidade à conversa.

O mentor utilizará de suas vivências e capacidades pessoais para trazer conselhos, boas perguntas ou provocações. Esse é um ponto importante. O mentor não necessariamente dará as respostas, na maior parte das vezes ele não dará nenhuma. Porém, fará as perguntas e as provocações certas, de forma neutra e genuína, para que o mentorado possa buscar as suas próprias conclusões.

O mentorado deverá estar atento e aberto, compartilhando as suas dores, ouvindo e anotando o que for compartilhado. Dessa maneira, será possível refletir e endereçar os pontos com assertividade após a mentoria. Ao final, para finalizar em bom tom, mentor e mentorado compartilham feedbacks entre si e definem quais serão os deveres de casa, garantindo próximos passos claros, com entregas e prazos bem definidos.

Por fim – pós mentoria

Com o consolidado dos aprendizados e a clareza dos próximos passos, entra-se em um período de reflexão pessoal e execução daquilo que foi combinado. Em complemento a isso, está a manutenção da relação do mentorado com o seu mentor, ao dar feedbacks constantes e compartilhar os avanços e desafios. Esse tipo de contato é positivo para a evolução do desafio, além de contemplar um dos principais prazeres para aquele que mentora: a execução dos combinados, os resultados alcançados e os feedbacks realizados.

Mais alunos podem (e devem) buscar a oportunidade de fazer mentorias como maneira de potencializar a si. Uma das oportunidades está no Programa Conquistar, que tem o seu processo seletivo realizado anualmente, no início do ano. Além disso, há uma série de eventos e maneiras se relacionar com  EA Alumni que poderão ser acompanhadas através do link.

Eduardo Afonso
Regional Manager na Endeavor Brasil
Formado em Administração na UFRGS em 2017

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Visão do Professor – Como foi a experiência em Harvard (Prof. Vinícius Brei)

Professor da Escola de Administração da UFRGS e Professor Visitante do MIT Media Lab, Vinícius Brei fala para o EA Alumni sobre sua experiência em Harvard, sobre o trabalho realizado no Grupo de Pesquisa em Marketing e Consumo (GPMC) e sobre a seriedade do trabalho de pesquisa realizado na Escola de Administração.

Vinicius A. Brei
MIT Media Lab | Visiting Scholar & Connection Science Fellow
UFRGS School of Management | Associate Professor
Chair Tramontina Eletrik