Entrevista | Organizadoras de livro sobre gestão e planejamento no serviço público, docentes da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) falam sobre os impactos da pandemia nas universidades, na gestão e na autonomia universitárias
*Foto de capa: Antoninho Perri/SEC-Unicamp_Milena Serafim, Antonio Scarpinetti/SEC-Unicamp_Teresa Atvats
“Uma universidade pública somente será de excelência se o conceito de excelência permear todas as suas atividades, não apenas a acadêmica (ensino, pesquisa e extensão)”. Essa é uma das razões que Teresa Atvars e Milena Serafim, docentes da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), apresentam no livro “Planejamento e gestão estratégica no setor público: aplicações e reflexões” para ressaltar a importância do debate sobre gestão no serviço público – especificamente nas universidades.
Organizadoras da obra lançada recentemente pela editora da Unicamp, Teresa e Milena são originárias de áreas de pesquisa diferentes: a primeira é professora do Instituto de Química, enquanto a segunda atua na Faculdade de Ciências Aplicadas. Até meados de abril, quando houve troca de reitoria na Unicamp, trabalhavam juntas na Coordenadoria-geral da Universidade, que acompanha as ações acadêmicas e administrativas com relevância estratégica.
O JU conversou, por meio de videochamada, com as pesquisadoras sobre planejamento e gestão universitária, os impactos da pandemia nesses aspectos e os desafios para conciliar as trocas de gestão com o planejamento institucional a longo prazo. A autonomia universitária, a paridade nas consultas para as reitorias e as particularidades que conferem mais autonomia às universidades estaduais paulistas também foram temas abordados pelas docentes.
Como vocês avaliam o cenário atual das instituições públicas de ensino superior em relação ao planejamento e à gestão? Quais os principais desafios que temos hoje?
Teresa – Vou falar um pouco do que vejo no estado de São Paulo, porque a gente sempre conhece mais o lugar onde está. As instituições públicas normalmente têm um plano de gestão, que é o plano que o reitor apresenta para a comunidade. Dificilmente elas têm um planejamento de longo prazo, isto é, qual é a universidade que nós queremos ser daqui dez ou quinze anos. A minha crítica às gestões universitárias de modo geral é que elas têm um plano de governo e não de plano de longo prazo, com metas avançadas para o desenvolvimento universitário.
Um bom planejamento permite essa transição entre várias gestões, porque não se extingue com os mandatos. Acho que o recado do livro é este: os projetos não podem ser interrompidos porque acabou o mandato e a prioridade do reitor é outra. Esta é a minha segunda crítica: a descontinuidade leva a essa interrupção e que não alcancemos os resultados que poderíamos alcançar. É o caso do Estado brasileiro: muda o presidente, o país vira do avesso – e aqui não falo se muda para pior ou melhor, é assim. E acho que a universidade brasileira sofre desse mesmo mal: a descontinuidade das administrações levando à descontinuidade dos projetos que são essenciais para a sua própria sobrevivência.
Milena – Por exemplo, olhando as universidades federais: todas são obrigadas a elaborar o PDI, o Plano de Desenvolvimento Institucional. Todas elaboram, em maior ou menor profundidade, com mais ou menos reflexão, mas todas elaboram. Eles são denominados ‘planos’, e isso é um pouco esquisito, porque pode haver uma estruturação de um planejamento mais estratégico, integrado, de longo prazo, como diz a Teresa, ou se tratar apenas de uma revisão da identidade organizacional, sem caminhar muito para boas definições ou definições de metas que, de fato, busquem alavancar aquela instituição.
A gente observa que tem universidades que têm bons planos – como a UFSC, que me parece estar mais avançada nesse sentido de reflexão. Mas o que eu observo em grande medida nesses planejamentos – e tentamos mostrar no livro o quão importante é esse exercício de planejamento – é um planejamento de médio e longo prazos, mas a gente constrói caminhos. Porque só traçar um plano e não implementar não leva a nada, é só uma peça que vai pro armário. Geralmente esses planos não possuem um bom diagnóstico. Eles teriam, em tese, uma parte que é um “autoconhecimento”, mas esse diagnóstico da realidade da universidade carece não só de mais informações (porque essas informações existem), mas de reflexão, de compreensão num histórico (não precisa ser muito longo, de 5 ou 10 anos) que possibilite a visualização de onde estamos indo, para depois corrigir a rota ou reforçar a rota que a instituição está percorrendo. Isso serve bastante para delimitar e definir as metas e os objetivos, porque, caso contrário, você não sabe nem onde está quanto mais para onde você vai. Eu acho que esse é um elemento muito interessante, e o livro contribui pra isso.
Acho que vale falar sobre essa conexão da avaliação institucional com o planejamento, que, de fato, ocorre na gestão da Teresa [Teresa foi coordenadora-geral da Unicamp até abril de 2021]. Não que antes não ocorresse, mas agora se conseguiu de fato organizar esses dois processos para que eles dialogassem de fato. As pessoas que estão participando da avaliação institucional são as mesmas que participam da elaboração do planejamento estratégico: somos nós, docentes, e a comunidade acadêmica. Só que a sistematização e a coerência desse diálogo precisam estar muito explícitas.
Em cada etapa do planejamento estratégico, espera-se que essa articulação seja ainda melhorada na etapa seguinte, porque de fato o ponto de partida é um bom diagnóstico. É saber onde você melhorou, onde não melhorou, o que precisa avançar, o que não precisa avançar. E é isso uma avaliação institucional que dá suporte
Milena Serafim
Como funciona essa articulação entre o planejamento e a avaliação institucional? Como fazer essa conversa?
Teresa – Esse é um ponto crítico. Como a Milena falou, as universidades têm o PDI e fazem avaliação institucional. Só que esses dois processos correm em paralelo, são independentes e, o pior, a lei que define que você tem que ter PDI não fala de avaliação, de diagnóstico. Ela diz: você tem que ter uma comissão permanente de avaliação, não uma comissão permanente de avaliação e planejamento. Essa é uma resistência que estamos enfrentando na Universidade, porque tem um grupo que diz que precisamos ter uma comissão permanente de avaliação. Eu digo “não, nós já temos a de planejamento, e isso inclui a avaliação”. Tem aí duas visões colocadas muito fortemente, oriundas dos Conselhos Estaduais ou do Conselho Nacional de Educação. Como se avaliação fosse um assunto de pedagogia, tal qual a avaliação escolar, e planejamento fosse assunto de economista.
Nós procuramos romper com isso: na Unicamp nós temos uma comissão de planejamento estratégico, que é responsável pela avaliação institucional e pelo planejamento estratégico. É a mesma comissão, assessorada por um grupo técnico, coordenada pela vice-reitoria, que cuida das duas coisas. Nessa gestão conseguimos integrar as duas esferas: a avaliação institucional é o elemento de diagnóstico, e esse diagnóstico migra para a constituição ou redefinição da missão, da identidade organizacional, do macroestratégico, dos objetivos estratégicos e dos indicadores estratégicos. Acho que aqui conseguimos fazer uma coisa diferente, apesar da dicotomia que existe na legislação vigente e – o que pra mim é mais grave – na cultura organizacional: o planejamento está de um lado e resumido a um conjunto de números, sem olhar o que se passa na gestão e na sala de aula, e a avaliação é feita pelas CPAs, absolutamente divorciada dos objetivos, das metas, daquilo que se pretende ser. Aqui conseguimos romper com essa dicotomia, fazendo o processo de avaliação e, na sequência, usando os insumos da avaliação para o planejamento e para a construção dos objetivos estratégicos e dos indicadores.
Mas quero ressaltar que é um problema cultural e da cultura interna de cada universidade. Ele se expressa na legislação vigente, mas é cultural, e nós estamos tentando não aderir à letra rígida da norma, cumprindo todos os requisitos da norma. Isto é: temos avaliação institucional e planejamento.
Quais são os impactos da pandemia no planejamento e na gestão das universidades, tanto na Unicamp quanto no cenário mais macro?
Teresa – Nós concluímos nossa avaliação institucional no meio da pandemia, portanto, ela está influenciada pela pandemia. Todas as entrevistas com a comissão internacional de avaliação que nós constituímos foram feitas de modo remoto, e foi muito interessante a experiência, porque foi nova para a gente organizar e para eles fazerem. Os resultados foram muito positivos, as críticas e os elogios foram muito pertinentes.
O planejamento também foi feito de forma remota e, portanto, altamente contaminado pela situação da pandemia. Mas eu acho que essa situação vai trazer para as universidades, principalmente as públicas, algumas consequências importantes que as universidades que tiverem bons indicadores vão conseguir perceber. Por exemplo: a nossa taxa de evasão será maior ou menor do que a anterior à pandemia? Vamos ter que cuidar desse assunto, não podemos simplesmente perder os alunos e deixá-los sem formação. Será um grande desafio, e as universidades estão discutindo pouco isso, na minha visão. Um outro reflexo: se formaram, por autoagregação, vários grupos novos de pesquisas interdisciplinares. Não podemos perder esse capital, porque essa é a pesquisa do futuro. Nós temos estatístico trabalhando com médico, biólogo, epidemiologista; o matemático faz a modelagem, o desenvolvimento de novos equipamentos; novos processos de tratamento de pacientes que juntam fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, médicos.
Nós formamos um capital acadêmico novo da pesquisa mais integrada, da pesquisa com resultado lá na ponta. Isso não significa uma pesquisa aplicada, pura e simplesmente, uma pesquisa operacional, mas a geração de um monte de conhecimentos nesse caminho percorrido.
“Acho que, após a pandemia, se nós soubermos aproveitar esse capital – que já existia, mas foi organizado de forma diferente –, o Brasil dará um salto de qualidade na pesquisa e na inovação que será relevante se os governos não atrapalharem em termos de financiamento – e esse “se” é bom grifar. A minha visão é que o futuro acadêmico encontrou um bom rumo e nós não podemos perder esse capital organizado e gerado durante a pandemia”
Teresa Atvars
A gestão também foi impactada: de uma hora para outra, a caravela foi jogada para o Cabo Horn e a universidade teve que operar de modo remoto, sem saber fazer, sem tecnologia, sem comunicação, sem receita, sem nada. E está fazendo. Do ponto de vista da gestão, se a gente não perder esse capital, nós vamos melhorar muito.
Milena – Os aspectos positivos a Teresa comentou, e eu concordo integralmente com a pesquisa integrada, interdisciplinar, orientada por problemas. Chegamos aí no que Gibbons chama de modo dois de produção do conhecimento. Forçado, mas chegamos. Mas eu adicionaria o trabalho remoto: houve uma ressignificação do trabalho administrativo que ainda a gente não consegue mensurar do ponto de vista de saúde do trabalhador. A Unicamp fez um levantamento recente sobre ensino e trabalho remoto com cerca de 20 mil respondentes, e conseguimos visualizar que em alguns casos é possível realizar trabalho administrativo a distância. Claro que existe a questão do cenário: para algumas pessoas, como as que têm crianças, é muito difícil, mas outras pessoas conseguem lidar com a vida doméstica e a vida profissional de forma muito positiva, apesar das estatísticas da covid-19. Mais do que valorar se o trabalho remoto é positivo ou negativo, eu queria destacar essa ressignificação dele.
Mas o aspecto negativo que eu queria ressaltar é a questão do financiamento. Ainda que a Unicamp tenha conseguido subsistir muito bem, não estamos numa situação ruim, mas, no caso das paulistas, o impacto da pandemia na economia gera diretamente uma diminuição na receita. Isso afeta a capacidade de financiamento das universidades. Esse ponto traz uma dificuldade: no momento em que temos uma queda de orçamento, o planejamento fica como uma peça simbólica, porque todos os projetos que eu tinha pensado, aqueles que dependem de grandes recursos, não são mais factíveis. Um outro ponto que também está nesse levantamento é relativo a uma questão geracional: uns estão trabalhando demais e outros não conseguem lidar com as ferramentas remotas.
Vocês mencionaram a questão da autonomia financeira das universidades estaduais paulistas. Quais são as particularidades que permitem essa maior autonomia?
Teresa – A administração das universidades estaduais no passado dependia fundamentalmente do estado de São Paulo, e isso criava um vínculo político-partidário muito forte e inconveniente para as universidades. Havia uma dependência política muito grande. Aqui tem um ponto interessante: devido às ligações políticas, a Unicamp liderou um processo que a gente chamou de “autonomia de gestão financeira e orçamentária”. Havia uma forte relação entre o reitor da Unicamp e secretários de Estado, e o Instituto de Economia da Unicamp era muito forte politicamente. Resolveu-se, então, fixar o orçamento das universidades com base num percentual de arrecadação do ICMS, de modo que se tornava absolutamente independente da vontade do governador. Celebramos, em 2019, 30 anos dessa experiência, e isso dá à universidade a capacidade de prever e de tomar decisões sobre onde aplicar os recursos. Isso tem muitas vantagens, porque realmente permite planejar, permite uma razoável independência política em relação ao governador – e a ingerência política pode ser muito reduzida. Com isso, acho que viemos fazendo uma trajetória de crescimento e desenvolvimento qualificados. Se compararmos as estaduais brasileiras com as três universidades estaduais paulistas, o desenvolvimento, a independência e a autonomia que nós temos é muito maior, justamente porque temos autonomia de gestão financeira e orçamentária. Se olharmos as universidades estaduais brasileiras – e são muitas, acho que chegam perto de 50 –, as que têm o maior desenvolvimento e a grande liderança são as três estaduais paulistas.
Por outro lado, quando temos um reitor com pouco compromisso com a sustentabilidade financeira, a gente sofre bastante. E quando a gente tem crise financeira, como estamos vivendo desde 2013, também sofre bastante, porque cai a arrecadação e cai o nosso orçamento. A gente tem um conjunto de despesas fixas, então a gestão se torna mais crítica nos momentos de crise do que nos momentos de bonança. Ou seja, essa autonomia de gestão financeira e orçamentária tem um bônus, que reforça a autonomia, e um ônus, que é a maior responsabilidade com a gestão.
No geral, eu diria que é muito positivo e que temos tido 30 anos de sucesso. Olhando para o período todo, tivemos um crescimento exponencial de todas as atividades acadêmicas, e acho que isso é um valor de que nós não abriremos mão. Todos os governos (ou a maioria deles) tentam sempre dar um cutucão na nossa autonomia de gestão financeira e orçamentária, e o sistema resiste. Então temos um bom trajeto.
Nas universidades federais, algo que tem sido bastante debatido é a forma de escolha dos dirigentes, tanto pela questão da paridade nas consultas internas quanto pelas nomeações feitas pela atual presidência. Como é possível conciliar esse planejamento de longo prazo com as disputas internas e os ciclos de gestores? Como não deixar o planejamento tão suscetível a esses fatores?
Teresa – Eu acho que esse é o grande desafio, porque sempre ocorre a descontinuidade quando as equipes mudam. Você sai de uma equipe que tem quatro anos de experiência para uma equipe que tem zero anos de experiência, então a descontinuidade é natural. O que não pode ter descontinuidade são as coisas substantivas. Por exemplo, se eu tenho um plano de expansão da graduação e tenho isso planejado, eu devo manter. Para isso, nós temos na Unicamp uma comissão de planejamento estratégico, um subconjunto do Conselho Universitário que aprova os projetos. Se o projeto está aprovado e um novo reitor não quiser aquele projeto, ele, portanto, tem o ônus político de propor a revogação dessa atividade. No caso particular da Unicamp, é isso que garante essa continuidade nos projetos substantivos. A forma de gestão – quem vai assessorar, como que é a personalidade, etc. -, isso é uma característica de cada gestão, de cada ser humano que vai ocupar certa função. Mas o que a gente fez na Unicamp é ter essa comissão que valida e aprova os projetos – e os recursos, quando necessário. Essa é a garantia que a gente conseguiu estruturar dentro da universidade. Os planejamentos são quinquenais, da mesma forma a avaliação institucional e, com isso, a gente garante que as coisas continuem ocorrendo. Acho que outra garantia de que alguns projetos continuarão são os resultados, que é o que os legitima. Um projeto sem resultado não tem legitimidade pra continuar. Os nossos projetos têm continuidade também porque têm resultado.
No livro a gente fez uma trajetória assim: “Olha, está aqui a parte conceitual, o que a gente pensa em termos de função pública, e está aqui um método de fazer projetos, sempre com aprovação de um conselho superior e sempre com um conjunto de entregas periódicas, acompanhadas, que mostram os resultados”. Foi um pouco isso que a gente tentou fazer: desenvolvemos toda uma metodologia, todo um trabalho de base muito qualificado. É uma metodologia que serve para a Unicamp e pode ser que não sirva para outra universidade. Eu vejo dessa forma: as mudanças de gestão vão colocar a sua filosofia de trabalho mas não vão descontinuar os projetos com resultado.
Sobre essa ingerência nas designações da alta cúpula universitária… Na minha área, a Físico-Química, temos uma coisa assim: você tem uma função e você pode gerar duas coisas, calor ou trabalho. Quando você gera muito calor, você gera pouco trabalho. A gente tá gerando calor, calor, calor… por conta dessas picuinhas políticas, consumindo a energia da universidade sem produção de valores agregados fundamentais: ciência, tecnologia, inovação, cultura, aluno, etc. Isso consome a energia da instituição. Então aquele produto que nós gostaríamos de entregar à sociedade, que é o resultado do trabalho, passa a ser muito menos do que o potencial que nós temos de produção. Isso incomoda muito a academia; a academia se desmotiva, as pessoas deixam de apresentar projetos porque não vai ter dinheiro mesmo – e deixam de orientar um aluno porque não tem bolsa.
A pós-graduação vai sofrer uma nova intercorrência, porque o presidente da Capes foi demitido ad hoc – bom, foi nomeado ad hoc também. Mas são descontinuidades desnecessárias para um sistema que precisa funcionar e precisa ter perspectiva de longo prazo: um projeto de doutorado não dura menos que quatro anos.
“Então, se de um lado eu vejo uma efervescência enorme nas boas universidades públicas brasileiras, que estão se reorganizando, se reinventando, se rearticulando na produção do conhecimento, mantendo o ensino remoto a duras penas, por outro lado eu vejo uma desarticulação completa do ponto de vista do seu financiamento e da sua inserção no projeto de desenvolvimento nacional – que eu não vejo qual é”
Teresa Atvars
O nosso livro surge num momento muito importante, único, porque diz: “Olha, se a gente planejar, a gente melhora”. E vejo o Brasil trabalhando de modo inverso, isto é, “não vamos planejar para piorar”. A minha percepção é de que o livro pode ser até um livro de provocação mesmo, se a gente olhar o cenário que estamos vivendo. Ele fala de autonomia, planejamento, Estado, necessidade da gestão qualificada.
Milena – Primeiro, a ingerência nas nomeações é parte de um projeto, o projeto de desmonte, e começa por aí. Esse exemplo da Teresa, calor versus trabalho, é muito claro: só gera um descontentamento tão grande que ninguém consegue fazer nada, porque isso consome em todos os sentidos.
Lembrei agora do presidente da Capes saindo justamente na entrega do Sucupira [sistema da Capes usado para classificar a produção científica dos programas de pós-graduação]. Os programas elaboram relatório, têm um trabalho descomunal, e todo o primeiro e segundo escalão da Capes sai antes de começar a processar os relatórios. O nível de insegurança sobre se as métricas vai continuar: o que isso gera, se vai ou não ter renovação da nota do programa… Você desestrutura o sistema, gera insegurança e incerteza.
Meu segundo comentário é sobre a questão da paridade. Esse não é um ponto pacificado. No caso da Unicamp, nós temos os 70-30 [o voto dos docentes têm peso de 70%, enquanto funcionários e alunos 15% cada]. A situação é que temos um complexo grande da área da saúde dentro da Unicamp – aliás, a Unicamp é a única das três paulistas que ainda tem toda a área assistencial, o que representa 1/3 dos funcionários. Quando eu penso na paridade, eu penso assim: nós vamos orientar um projeto que visa ao ensino, à pesquisa e à extensão, ou vamos impulsionar um outro projeto que visa à assistência?
Por um lado, eu concordo que os funcionários poderiam ter uma proporção um pouco maior; por outro, temos que ver qual é esse funcionário. Nós vamos pensar em eleger projetos de ensino, pesquisa e extensão, ou de assistência? A assistência, é claro, tem legitimidade e tem toda a relação com o ensino, a pesquisa e a extensão. Mas isso me preocupa porque não somos uma federal, em que o salário de qualquer servidor está garantido. O nosso salário está garantido desde que a gente tenha orçamento, então qualquer desbalanço pode ter impacto direto na contratação de docentes, que é a nossa atividade. Nós não somos SUS, ainda que cumpramos um papel na assistência de alta complexidade, somos uma “perna” do SUS. Nós não somos um hospital com uma universidade, somos uma universidade com um hospital.
A paridade ainda não é um ponto pacificado e não sei se será em curto prazo. Acho que tem que ser discutido, sim, mas temos que pensar primeiro em como nós estamos – e estou falando da Unicamp, não das federais, porque é outra lógica. E é um ponto de vista pessoal meu.
Teresa – Eu sou completamente contra a paridade. A universidade é um lugar onde as pessoas têm diferentes experiências em função da sua função, então um professor circula e dialoga com funcionários, estudantes, comunidade externa, agências de fomento, empresas, convênios, contratos, interações com os órgãos públicos externos e assim por diante. Ele carrega, portanto, uma experiência, uma vivência e objetivos que são completamente distintos daqueles dos estudantes e daqueles dos funcionários. Logo esse nível de representatividade que os docentes têm que ter nos conselhos e nos processos de consulta para dirigente tem necessariamente que ser absolutamente distintos. Eu vejo como preocupante essa visão da paridade. Falo isso desde sempre, e a minha convicção pessoal é que a paridade não é boa para a universidade: ela torna a universidade mais sindical e mais corporativa. Acho que isso é um grande erro que nos levará no futuro à perda da autonomia. Esse é um primeiro aspecto.
O segundo aspecto é que os estudantes são transitórios. Eles entram e daqui a um tempo saem. O que significa que a vivência deles na universidade é uma vivência também transitória, e as experiências que os estudantes têm se limitam às vivências entre estudantes e as vivências dentro do curso. Há muito pouco uma vivência integral em relação ao conjunto de outras ações, da porta para fora, a menos que haja, eventualmente, um projeto de pesquisa ou de inovação.
Isso não significa não criar canais para ouvir os estudantes, mas significa, sim, dizer que cada um na universidade tem um papel, e esses papéis são distintos em termos de amplitude e em termos de responsabilidade. Novamente é uma discussão que vai produzir muito calor e pouco resultado.
