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Memorial do PPGA

Memórias do Programa de Pós-Graduação em Administração por seus coordenadores

Apresentação do Memorial do PPGA

O site da Escola de Administração tem agora uma nova página. O “Memorial do PPGA” traz as memórias dos ex-coordenadores do PPGA (Programa de Pós-Graduação em Administração) em textos escritos por eles.

O objetivo desta publicação é “deixar registrada a história do cotidiano daqueles que exerceram a função de coordenadores do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul”, conforme definiu a professora Neusa R. Cavedon na pesquisa que desenvolveu com a colaboração do ex-bolsista  José Rodrigo Saldanha, após realizar uma série de entrevistas com ex-coordenadores.

De acordo com Neusa, em texto inicial do seu relatório de pesquisa, “não se buscou em materiais documentais acréscimos ou datas mais precisas visando a por em dúvida aquilo que foi exposto nas narrativas, pois as narrativas foram tratadas como possíveis versões:

“A ideia era de se fazer prevalecer as lembranças dos entrevistados, de  modo que aquilo que foi por eles selecionado representasse os aspectos relevantes a serem guardados como fontes culturais; as omissões também falam, dizem o que deve ser esquecido ou aquilo que é doloroso lembrar e que, por ser triste, talvez não mereça ser trazido à tona, ser registrado, ou precisa ainda ser re-elaborado pelo entrevistado.”

A intenção era transformar o relatório de pesquisa – que abrangeu depoimentos colhidos até o 14º coordenador – em um livro ou e-book, mas o formato final não obteve acordo total entre os entrevistados. Porém, o material produzido não foi extraviado e, em 2016, o professor Roberto Costa Fachin, um dos ex-coordenadores, já aposentado, começou a buscar um meio viável para disponibilizá-lo, dado o mérito da memória registrada.

Desta forma iniciou-se o presente trabalho: primeiro com a revisão dos textos resultantes das entrevistas com os primeiros coordenadores, tornando-os mais sucintos e compatíveis com o meio online. O texto final é de responsabilidade do professor Fachin.

A página inicia, então, como uma seção chamada “Antecedentes”, que reúne informações sobre como nasceu e evoluiu a área de Administração, não só na UFRGS mas também no Brasil. A seção “Ementa dos depoimentos” busca fornecer uma visão rápida de cada gestão, conforme percebido por Fachin e, finalmente, os “Depoimentos”  seguem uma sequência de dados conforme provocados  pela pesquisa inicial.

Espera-se que os coordenadores posteriores ao 14º contribuam com suas memórias, sem a necessidade de se seguir um padrão determinado como os colhidos do 1º ao 14º.  Assim, esta página será um espaço permanente para o registro das memórias das diferentes coordenações do PPGA.

* Os textos aqui publicados são de responsabilidade dos entrevistados e não refletem necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

Antecedentes

“Certo dia, na década de 60, defrontando-se com um anúncio no Correio do Povo chamando pessoas interessadas em obter uma bolsa de estudos para cursar Mestrado em Administração nos Estados Unidos, Adão Raupp, então um egresso do curso de Letras Anglogermânicas da UFRGS e servidor estadual no campo da administração de pessoal, sentiu-se impelido a comparecer no então Instituto de Administração na Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.  A professora Beatriz Wahrlich, diretora da Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP) da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e coordenadora de recrutamento de possíveis candidatos a esse programa de estudos nos Estados Unidos, perguntou a Raupp, então candidato: “O que é Administração?”. A pergunta foi assim respondida por Raupp: “A senhora sabe que eu não sei o que é Administração? ”.

O diálogo prosseguiu com a professora Beatriz dizendo: “Tu estás muito certo!”. O professor Raupp justificou a sua resposta esclarecendo: “ Meu conhecimento de Administração é prático, trabalho no serviço público […], nunca estudei Administração, minha carreira foi toda dirigida para outra área”. Ao que obteve como explicação: “Mas é isso que nós estamos procurando, pessoas com uma formação diversificada, para mandar aos Estados Unidos para fazer o Mestrado e na volta abrir cursos de Administração nas Universidades”.  (constante do depoimento de Adão Raupp).

O fato de a professora Beatriz Wahrlich ter entrevistado o professor Raupp teve importantes antecedentes ligados à liderança da EBAP da Fundação Getulio Vargas. O Brasil estava em nítido processo de modernização, participando de relações internacionais, e o parceiro maior era os Estados Unidos, como referência para a melhoria de nossas empresas e dos serviços públicos. Já houvera um projeto apoiado pela ONU para aperfeiçoamento de professores da EBAP/FGV. Tratava-se , agora, de um passo maior,  na forma de um convênio com o denominado “Ponto Quatro, Aliança para o Progresso”.

As universidades americanas envolvidas nesse recrutamento e formação de recursos humanos foram a University of Southern California, no campo da administração pública, e a Michigan State University, no campo de administração de empresas, em parceria com as seguintes universidades brasileiras: EBAP/FGV, UFBahia, UFRGS e Escola de Serviço Público do Departamento Administrativo do Serviço Público. A missão americana no Brasil ficou sediada no Rio de Janeiro, na EBAP. Antes já tinha havido colaboração americana com a EAESP/FGV, no campo da administração de empresas.  Nesse meio tempo, os professores Pery Pinto Diniz, diretor da Faculdade de Ciências Econômicas, Astor Roca Barcelos, diretor do então Instituto de Administração, e Sebastião Campos, catedrático de ciências administrativas, já haviam visitado as universidades dos EUA. Como professores americanos sediados na UFRGS estavam os professores Gaylord Obern e Jess Swanson, em administração pública, e  Joseph Nordstrom, em administração de empresas, além dos professores que estavam sediados no Rio de Janeiro, na EBAP, como o professor Frank Sherwood, chefe de missão.

Depois da entrevista, da realização de uma prova escrita e de uma prova de inglês, veio a aprovação para participar do programa de cooperação Ponto Quatro, Aliança para o Progresso, época do Presidente Kennedy, 1963. Outros candidatos também foram recrutados através deste processo.

Quando os professores brasileiros regressaram, entre 1962 e 1965, formou-se uma massa crítica para a organização do mestrado (e, antes disso, para os cursos de graduação em Administração). A massa crítica estava então constituída, o chamado “core group”: Edela Lanzer Pereira de Souza, Francisco Pedro Estrázulas Pereira de Souza, Tulio Roberto Bogo, Edi Madalena Fracasso, Roberto Costa Fachin, Carlos Verissimo de Almeida  Amaral, Adão Raupp, Francisco Danilo Menezes Landó,  Léa Maria Bastos de Oliveira, posteriormente acrescidos de Volnei Alves Correa, Carlos Alberto Martins Callegaro e Antonio Carlos Santos Rosa, que completaram seu mestrado em outras universidades.

Também haviam retornado professores pós-graduados em administração de empresas: Peter Herrmann, Otto Ritter Beiser, Ernesto Oderich Sobrinho, Klaus Bredemeier, Astor Eugênio Hexsel e Telmo Blauth.  A formação de professores em cursos de pós-graduação  já havia começado em cursos de pós-graduação (aperfeiçoamento) em administração pública, desenvolvidos pelo então Instituto de Administração (atual CEPA). Profissionais recrutados em quadros do Estado ou da Prefeitura de Porto Alegre também foram selecionados para programas de mestrado nos Estados Unidos na área de administração pública.

Todos os selecionados  no recrutamento partiram para estudos na cidade de Los Angeles, na University of Southern California.  Também foram para a mesma cidade candidatos enviados pela EBAP e Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia para programas de mestrado ou doutorado em Administração Pública, de modo a que, em determinado momento, no ano de 1963 ou antes,  estavam em Los Angeles, em programas de mestrado ou acompanhando seus cônjuges, cerca de 52 brasileiros.

Quase todos os estudantes brasileiros concluíram seus programas e voltaram para suas instituições de origem, todos eles dispostos a criarem cursos de graduação em Administração ou reforçarem cursos já existentes.

Na UFRGS, o grupo de professores que aqui chegou, antes ou a partir de 1965,  além de outros  já constantes do quadro de professores  da Faculdade de Ciências Econômicas, passa a  desencadear o processo de criação do curso de graduação em Administração Pública, já que o curso de graduação em Administração de Empresas, com mestres formados nos Estados Unidos (Michigan State University) já tinha sido criado em 1963. O projeto do curso de graduação em Administração Pública foi aprovado e o curso iniciou em 1967.  Instituído o curso de graduação, o grupo de professores passou a trabalhar num possível curso de mestrado em Administração (que passou a denominar-se de curso de mestrado em Administração Pública e de Empresas), finalmente instituído em 1972.

Ementa dos depoimentos

1º coordenador: Adão Raupp – gestão 1972-1973
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
A rigidez do processo de seleção.
Encaminhamento do processo à Capes.
Relação estreita entre os professores do curso.
Os problemas do espaço físico.
A pequena estrutura de coordenação.
Os esforços para buscar a concretização de pesquisas.

2º coordenador: Francisco Pedro E Pereira de Souza – gestão 1974- 1975
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
Como “fazer andar” o processo de autorização do curso credenciamento.
Consciência de haver uma demanda muito grande pela modernização da Administração Pública e de Empresas no Brasil.
A superação dos problemas nas demandas de registro de um programa de mestrado.
A “redescoberta” do processo de credenciamento.
O suprimento de recursos orçamentários.
A reação das outras áreas da FCE.
Animosidade na distribuição de carga horária dos professores na pós-graduação e graduação.
O esvaziamento do poder da Reitoria com o aumento de cursos e de recursos da pós- graduação.
Os egressos do Programa e o impacto provocado na comunidade externa.

3º coordenador: Volnei Alves Corrêa – gestão 1976-1979 (2 mandatos)
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
A reunião de Tramandaí.
O projeto para a FINEP.
A carência de Doutores no Programa.
A ênfase em busca de doutores.
A nova estrutura da comissão coordenadora e a harmonia entre os membros.
Os recursos da FINEP e o suporte para dar bolsas para alunos e a consequente elaboração de dissertações de mestrado.
A decisão sobre transferência do PPGA para o Campus do Vale.
A “garimpagem” de pessoal técnico e administrativo na UFRGS.
Os resultados do apoio da FINEP para a pesquisa.
A busca de interação com entidades vinculadas à FIERGS.

4º coordenador: Roberto Costa Fachin – gestão 1979-1983 (2 mandatos)
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
Transferência para o campus do Vale.
Ênfase no aumento da produção científica, inclusive na ultimação de teses de doutorado e garantindo bolsas de doutoramento a professores do Programa.
A montagem do programa Capes/Cofecub.
A remontagem da equipe de funcionários administrativos.
O reajuste do projeto FINEP buscando um norteamento das pesquisas voltadas a dissertações.
O aumento do volume da produção científica.

5º coordenador: Fernando Bins Luce – gestão 1983-1986
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
Retorno do Campus do Vale para o Campus central e início da reconquista de espaço físico.
Criação dos primeiros cursos de especialização também como fonte de recursos em face do encerramento próximo do convênio com a FINEP.

6ª coordenadora: Edi Madalena Fracasso – gestão 1986- 1990 (2 mandatos)
Dados sucintos sobre a trajetória profissional da coordenadora.
A nomeação como segundo lugar da lista tríplice um ano e meio depois da eleição no Conselho de Curso: interpretações sobre essa nomeação.
Relações interpessoais no primeiro ano do mandato.
Novas reconquistas de espaço físico no campus do centro.
A criação de novos cursos de especialização.
Novas tentativas de usar o Apple, comprado anteriormente.
Incorporação progressiva de novos computadores ao final da gestão. Recredenciamento obtido.
Conceito na Capes evolui para A.
Volta de professores que estavam em doutoramento no exterior.
Aumento do número de bolsas para alunos.
Predominância do PPGA como programa com maior numero de trabalhos apresentados nos ENANPADs.
Cogitações sobre a eterna busca de espaço físico e o movimento pela criação da Escola de Administração.

7º coordenador: João Luiz Becker – gestão 1990-1992
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
Estrutura curricular minimalista e sua justificativa, com ênfase na dissertação.
A aceitação do convite para ser coordenador e a pactuação para as gestões seguintes, acentuando a importância da circulação de mais pessoas na liderança formal do Programa.
A importância de uma gestão de “portas abertas”.
O contorno de possíveis crises.
A tensão da relação professor-técnicos e a falta de “espaço” para atuação.
Exemplos de qualidade.
A importância dos técnicos.
Exemplos relevantes.
A qualidade e a importância dos alunos e das bolsas.
O “stress” entre a graduação e a pós-graduação.
Relação com os Departamentos de outras unidades.
A importância do avanço acadêmico do PPGA na relação com outras unidades e a Reitoria.
A maior clareza na gestão de recursos externos.
O volume de pesquisas.
A campanha para nova Reitoria e a gestão dos recursos extraordinários.
Ainda o espaço físico.

8º coordenador: Jaime Fensterseifer- gestão 1992-1994
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
O PPGA como uma construção coletiva.
A implantação do Doutorado.
A praxe de escolha do coordenador começada na gestão anterior.
O renome do PPGA por prestigiar um processo de construção coletiva e não de valorização individual.
As boas relações com os alunos.
A preocupação com o indicador de “tempo médio de titulação”.
A experiência do coordenador nas reuniões dos comitês de avaliação da CAPES.
O desenvolvimento pessoal de técnicos-administrativos: exemplos.
A liberdade de pesquisa e o estímulo à pesquisa conjunta propiciada pelo projeto FINEP.
A baixa produtividade da pesquisa científica na época da gestão do coordenador.
As lembranças quanto à aquisição do primeiro computador.
A criação do Doutorado e a proposta inicial de ser um Doutorado Internacional (voltado ao Cone Sul).

9º coordenador: Norberto Hoppen – gestão 1994-1996
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
Eleição estando em pós-doutoramento no exterior.
A questão da continuidade, sem identificação de situação e oposição.
Administração do tempo entre tarefas administrativas e acadêmicas e a divisão do trabalho da coordenação.
As habilidades insuspeitadas do pessoal administrativo, admitido para funções diversas: exemplo.
Os recursos para a pós-graduação.
O curso de especialização para gestores universitários.
Mestrados interinstitucionais e a produção acadêmica.
O “fechamento” do relatório CAPES.
O pioneirismo do PPGA no desenvolvimento de sistemas de informação para a pós- graduação.
A READ.
Tentativas de institucionalização dentro do Mercosul.
Participação nos congressos.
A diversificação, inclusive ideológica e a convivência.
As quatro mais importantes conquistas.
O aprendizado na gestão.

10º coordenador: Roberto Lima Ruas – gestão 1997-1998
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
A escolha entre a Administração e as Artes Dramáticas.
O convite para ser Coordenador do PPGA.
Informalidade da nova Comcoor para ampliar o âmbito da consulta docente.
Os planos de premiação financeira para aumentar a produtividade acadêmica, usando recursos de cursos pagos.
De novo o espaço físico e a criação do CEAD, alugando prédio próximo da Faculdade de Economia.
A relação dos recursos levantados pelo CEAD com a reforma do prédio que veio a abrigar a EA que recém se instalava.
A busca de mais espaço como condição para atender a demandas do setor empresarial.
A criação do mestrado profissional e o CEAD.
A relação professor-discente como uma relação top-down: reflexões.
Relação com os funcionários.

11ª coordenadora: Valmíria Piccinini – gestão 1999-2000
Dados sucintos sobre a trajetória profissional da coordenadora.
O coordenador como candidato de consenso.
As funções múltiplas de um coordenador.
O período difícil da seleção para o Doutorado.
O confronto entre dois professores que perdurou boa parte da gestão.
A boa relação com os funcionários.
A mudança de prédio.
A alocação de recursos para equipar o prédio da EA.
A relação com a Reitoria e os recursos disponíveis.
A lisura no trato com o dinheiro.

12º coordenador: Henrique Freitas – gestão 2001-2002
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
A sucessão no PPGA e a “hora” de cada um.
A personalidade do coordenador eleito e a necessidade de “convencer”.
A entrega de documento com 100 pontos que iam constar do plano de gestão.
A entrega de “mapas” de desempenho para o todo.
A postura do Coordenador no relacionamento com os alunos e as relações entre funcionários de diferentes setores da Escola e dentro da gestão.
Relações com a Reitoria.
O problema com a formatura dos cursos de pós-graduação e a greve na Universidade.
O mestrado profissional e posições conflitantes rejeitadas pelo Coordenador.
O conflito com as posições dos cursos de mestrado em Agronegócio e o acerto final com o enrijecimento das posições do Coordenador.
O impacto do PPGA em diferentes comunidades.
A organização do acervo das teses e dissertações dos 30 anos do PPGA.
A gestão financeira mais controlada e as reações da comunidade interna.
O conflito entre a opção pela “propriedade” dos recursos – do PPGA ou da Escola?
Alavancagem de inovações: A EATV, o NAVI e a mudança completa do Regimento.

13º coordenador : Paulo Zawislak – gestão 2003-2004
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
Características da eleição, com outro concorrente.
Os objetivos buscados.
A personalidade do coordenador eleito? Uma auto- avaliação.
Reconhecimento do trabalho do pessoal técnico e a constatação de serem imprescindíveis.
O conhecimento é o objetivo da Escola e não o ensino propriamente dito.
A eleição existe para escolher um tomador de decisões porque discussões excessivas “atravancam” o crescimento da organização.
Papel do aluno no aprendizado e na construção da Escola de qualidade.
Avaliação do comportamento da Reitora para com o PPGA e a coordenação.
Relações com a comunidade.
Reuniões iniciais em Gramado para planejar estrategicamente a gestão.

14º coordenador: Prof. Luis Felipe Nascimento – gestão 2004- 2006
Dados sucintos sobre a trajetória profissional do coordenador.
A hora de ser coordenador e o processo de escolha da Comcoor.
A relação com os professores enquanto se vê coordenador e depois que se deixa a função.
A relação com os funcionários e a preocupação com seu bem estar e as condições de trabalho.
Relação com a Reitoria: o PPGA como um modelo mas também como uma unidade “que não precisa”.
Tentativas de relação formal de colaboração com empresas como a Copesul.
Contribuições da EA em outros projetos.
Continua a preocupação com o espaço físico e a melhoria de alguns aspectos.
A ênfase na internacionalização e na busca do conceito 7 na CAPES.
O Conselho de ex-coordenadores.
A transparência da gestão.
Dos processos de seleção de docentes para atuar nos cursos pagos.

Ano Zero - Decidindo criar um programa de mestrado em Administração

Em 1969, o professor Raupp e outros professores do curso de Administração da UFRGS  são convidados a lecionar, através de um convênio firmado, no recém criado Curso de Administração de Florianópolis. Mesmo sem ter professores para ministrar aulas na Graduação, havia um movimento na Universidade Federal de Santa Catarina para a criação de um curso de Pós-Graduação.

Diante desse quadro, ao voltar para o Rio Grande do Sul, o professor Raupp começa a instigar os colegas da UFRGS para se mobilizarem na articulação de um curso de Pós-Graduação; tal movimento buscava garantir para a UFRGS a prioridade na gênese da pós. Isso porque a criação dos cursos naquela ocasião obedecia a uma política de regionalização, ou seja, uma vez implementado  curso em Santa Catarina, não poderia surgir outro no Rio Grande do Sul.

Desse movimento surge o PPGA, na UFRGS. Nas palavras do Prof. Raupp:

“O processo de mobilização para a criação do mestrado em administração teve, desde o início,  todo o apoio do professor Darcy Closs, então Diretor do Centro de Pesquisas da Universidade. Aí  comecei a entrevistar os professores, um por um. Nós não tínhamos doutores naquela época, pós-graduados. Nós só tínhamos mestres. E comecei a conversar com todos eles, pessoal de Administração de Empresas, pessoal de Administração Pública, fiz muitas entrevistas, colhi muito material com ideias para ver qual era o pensamento desses professores  sobre a ideia de montar um curso de Pós-Graduação. Isso evoluiu, com o apoio muito grande de todos  os meus colegas,  do professor Astor Barcelos, que era o Diretor do Instituto (…)  ele dava carta branca. E montei um anteprojeto, que fui discutir na Reitoria com o professor Darcy Closs. (…). Esse projeto foi montado, com os documentos  necessários, para levá-lo ao  Ministério, para registro (era uma Kombi de documentos – risos), na época, currículos e publicações e tudo que eles exigiam. E o Curso foi criado.”

1ª Coordenação: Adão Raupp (Gestão 1972-73)*

Adão Raupp foi escolhido para ser o primeiro coordenador do PPGA.

A seleção dos alunos

Este início de curso apresenta-se de forma lenta.

Porque levou um tempo  começar a primeira turma  porque tem todo aquele processo burocrático de registro, de autorização de Ministério, depois, recrutamento de pessoal, processo de eleição. Uma das coisas que a gente fez muita questão desde o início, isso nós discutimos muito, principalmente com professor Chico Pedro, professor Fachin, professora Edi, era uma certa rigidez no processo de seleção. Para ter qualidade, nós achávamos e acho que isso talvez tenha sido um dos sucessos do curso até hoje, que tinha que ter rigidez na seleção.

Eu tenho um incidente, que, com a passagem do tempo, a gente pode relatar. Houve um funcionário de certo nível da Universidade que não foi aprovado no processo de seleção.(…) Nós tínhamos uma comissão de seleção, era feita uma entrevista, era feita uma prova escrita. E, talvez, ele tivesse condições, mas  como nós tínhamos um número de vagas, tinha pessoas muito mais capacitadas. E nós dávamos preferência também a professores, professores de Administração (candidatos de  Santa Maria, mas também do Paraná, de Santa Catarina.) Um dos primeiros objetivos era  formar professores e nós tínhamos interesse de formar aqui pessoas ou atender entidades que não tinham condições de mandar para o exterior. E essa pessoa, então, voltando ao caso, não foi aprovada. E aí, eu recebi uma pressão muito grande da Reitoria, para que ele entrasse no curso, eu disse “não”. Fui chamado lá, para ter uma reunião muito difícil, muito pesada, em que uma pessoa lá  da alta administração queria fazer com que eu abrisse mão do processo de seleção, porque era uma pessoa muito importante que tinha que entrar, eu disse “de jeito nenhum”. Eu cheguei a colocar, se ele entrar eu largo a Coordenação… Não entrou. Então acho que essa rigidez que nós estabelecemos desde o início, colaborou para o sucesso do Programa. Isso foi sempre observado, acredito também  depois que eu saí.

A seleção não estava condicionada ao fato dos candidatos terem cursado Administração em nível de Graduação, até porque o próprio corpo docente não tinha formação inicial na área: o Prof. Raupp era formado em Letras, a Profa. Edi em Estatística, o Prof. Fachin em Direito, o Prof. Amaral em Ciências Econômicas. A prevalência era para candidatos que fossem professores ou funcionários públicos, esses últimos em razão do curso de Pós-graduação ter uma ênfase em Administração Pública.

A diversidade de formações e de experiências profissionais – mesmo em se tratando de funcionalismo público, uma vez que as diferentes esferas eram contempladas, municipal, estadual e federal – contribuíram para a construção de Programa heterogêneo. A idade dos alunos não era um fator que limitasse a sua inserção no curso, isso fazia com que a diversidade fosse ainda maior, com alunos recém formados compartilhando aulas com pessoas com experiência na área de Administração e já com mais idade.

Essa turma inicial não era muito grande: aproximadamente quinze alunos compunham o grupo, o que permitiu a testagem do currículo e a identificação das alterações necessárias para adaptá-lo às necessidades de formação.

Relação com os professores

O corpo docente, por ser composto por um número menor de professores, guardava entre si uma estreita relação, de laços que extrapolavam o âmbito profissional. No dizer do Prof. Raupp:

Nós tínhamos uma coisa muito importante nesse grupo inicial – um relacionamento de amizade muito grande. Como a gente convivia muito, principalmente lá no exterior, isso formou um certo relacionamento de amizade que superava qualquer coisa nos momentos mais críticos. […] a gente fazia muitos jantares, muitos encontros, havia um relacionamento de amizade muito grande. […] Esse espírito de relacionamento que a gente tinha facilitava muito as coisas. Muito mesmo. Não havia grandes, assim, rivalidades, nem grandes vedetismos, eu acho que era um grupo cooperativo. Ninguém estava ali para derrubar um ao outro, a gente dizia as verdades quando tinha que dizer, nós aprendíamos também uns com os outros.

Um aspecto que devo lembrar para exemplificar.  Eu me lembro que  fiz uma pesquisa sobre necessidade de treinamento para a SUDESUL, na Região Sul, e publiquei com  aquele orgulho que a gente tem de  publicar;  a professora Edi era a única que não tinha se manifestado, quando todo mundo tinha elogiado e se manifestado;  aí,  a professora Edi sentou comigo e disse “Raupp, eu acho que está muito bom o teu trabalho e tudo, posso te fazer uma crítica?” “Lógico!”, “Tu não fizeste nada de Estatística, nenhum trabalho de Estatística nessa pesquisa” (risos) . E eu,  na hora,  fiquei meio chateado,  mas depois  comecei a pensar assim, “realmente, eu acho que foi uma lição que eu aprendi.” Bom, não havia necessidade de grandes levantamentos científicos, mas eu podia ter feito alguma coisa, né? No fundo ela quis dizer assim, “por que tu não me usas”? Eu estou aqui, à tua disposição, tua colega. Eu entendi  a mensagem dela, e acho que a gente aprendia dessa forma, com os próprios colegas. O clima era muito bom, o clima era excelente. E foi graças a isso que a gente conseguia fazer milagres naquela época.

O espaço físico

O espaço físico destinado ao curso de Pós-Graduação desde os primórdios configurou-se como uma preocupação. De acordo com o Prof . Raupp:

“Sem recursos, sem espaço, nós vivíamos lá no, no sótão da Faculdade de Ciências Econômicas, sem condições ambientais, e calor, e frio no inverno, mas a gente conseguia fazer as coisas. […] Nós tínhamos as salas da Faculdade,  que eram de Ciências Econômicas, de Biblioteconomia e de Administração, e não era fácil. Um dia inclusive, um professor estava dando aula e caiu o teto, com tanto peso de excremento de morcego (risos). Caiu tudo em cima dos alunos […]”

A estrutura

O curso contava com uma coordenação formada por três pessoas (um coordenador e o colegiado.) A equipe de apoio era inexistente. No relato a seguir a lembrança desse tempo:

“Nós usávamos a estrutura do Instituto de Administração (atual CEPA). (…) Eu tinha uma secretária, que era funcionária do Instituto de Administração, que me foi cedida. […]  a bibliotecária do Instituto, a Suzana, nos ajudava nessa parte de bibliografias, e, nós usávamos a própria biblioteca do Instituto. Mas no início foi muito simples, muito simples mesmo: duas, três pessoas faziam tudo lá”.

As pesquisas

A dedicação necessária para a implementação do curso, aliada à inexperiência e a pouca tradição em termos de pesquisa na área de Ciências Sociais Aplicadas fez com esse fosse o ponto fraco do Programa, qual seja, a carência de um maior número de pesquisas:

“Então, eu diria que nós tínhamos muito mais atividades burocráticas e de sala de aula, do que de pesquisa. (…) Havia muitas coisas iniciadas em termos de pesquisa. Até havia, houve um contato muito grande da, do nosso grupo, do Instituto de Administração, com a Fundação Ford. […]Também uma pesquisa de necessidade de treinamento na Região Sul, por interesse da  SUDESUL. Um Programa de pós-graduação em  Administração não subsiste sem a pesquisa. […] Mas ela era o ponto fraco”.

A independência gestada desde os primórdios

A criação do curso de Pós-Graduação e a sua excelência, ao longo dos anos, traz para o primeiro coordenador, hoje,  a certeza de que a luta valeu a pena e se consolidou através da criação da Escola de Administração, sonho acalentado desde a década de setenta do século passado e  que foi concretizado em 1996.


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

2ª Coordenação: Francisco Pedro Estrazulas Pereira de Souza (Gestão 1974 – 75)*

Francisco Pedro, segundo professor a exercer o cargo de coordenador do PPGA / UFRGS, formou-se em Filosofia, escolha que refletia a sua preocupação na época com aspectos atinentes à qualidade de vida. Posteriormente, fez Mestrado em Psicologia na Universidade de Kansas nos Estados Unidos da América do Norte e um ano após o Mestrado começou a se interessar por Clínica e Psicologia Social.

Iniciou suas atividades como docente na Faculdade de Ciências Econômicas em 1956. Dois anos depois, em 1958, foi cedido pelo Estado onde atuava como psicólogo para assumir uma função no Instituto de Administração. Em 1960, juntamente com sua esposa, a Profa. Edela Lanzer Pereira de Souza, vão a convite para a Universidade do Sul da Califórnia cursar o Mestrado em Administração Pública, onde passa a se sentir atraído por consultoria institucional, área que se configurou como sua área de  interesse profissional.  Desenvolveu um estudo, de 1970 até 1974, sobre sistemas organizacionais em contextos políticos diferentes, um projeto da UNESCO que em 1976 foi apresentado como sua tese de Livre Docência em Psicologia Organizacional (defendida na PUCRS).

Limitações e potencialidades

Segundo Francisco Pedro, os entraves burocráticos e a conseqüente inexistência de verbas orçamentárias dificultavam ações mais expressivas por parte do Programa. Em suas palavras:

Nesse processo de criação, a gente se defrontou com duas barreiras principais e uma potencialidade. Pelo lado da potencialidade, havia uma demanda muito grande pela modernização da Administração Pública e de Empresas no Brasil. E, o Programa tinha sido desenvolvido com esse objetivo, de fazer essa modernização.

No lado burocrático, havia o problema da superação das demandas de registro de um programa de mestrado. Quando  assumi, constatei que o processo  encaminhado por Adão para o MEC  estava parado, e eles não informavam por quê. A gente não tinha acesso a isso por correspondência ou por telefone. Fui, então, a Brasília, localizei o processo num verdadeiro monturo, numa sala onde estavam todos os pedidos de registro de pós-graduação do Brasil. Era um verdadeiro arquivo semimorto, estava num purgatório, assim, uma coisa surrealista. Tinha um velhinho que sabia tudo de cor. Felizmente, eu o localizei, porque quando eu perguntei pelo processo eles disseram: “não, tem que fazer um pedido de localização, e tem que nos dar um prazo, para que isso seja localizado”. Eu disse: “olha, eu vim de Porto Alegre, estou gastando dinheiro da minha instituição, e eu não vou sair daqui, de mãos abanando. Vocês me digam quem é que está de responsável pela guarda desse processo, qual foi o último despacho, que aí então eu fico satisfeito, aí eu posso atender os requisitos que o processo está demandando”. Aí alguém se interessou e disse: “ah,  mas tem o fulano de tal lá, funcionário antigo, que está a par, é ele quem arquiva as coisas nessa sala aí”.

Aí, eu fui lá, falei com ele (eu tinha, claro, o número do protocolo) e então, desencavamos o processo, debaixo de uma pilha. Pedimos, então, uma vista ao processo, para poder informar, e providenciamos o que estava faltando. Era pouca coisa: atualização do bloco de professores,referências atualizadas quanto ao currículo extraordinário, além do currículo mínimo;  não lembro algum outro detalhe, mas  não era descabido, era simplesmente uma coisa que estava lá dormente e precisava ser arrumada.

Estávamos praticamente sem dinheiro, então, o segundo problema na época era a questão de suprimento de recursos. O Programa existia  com verbas da CAPES e verbas orçamentárias da UFRGS, mas como nós não tínhamos ainda uma identificação em termos de destaque orçamentário, a gente tinha dificuldade de carrear recursos diretamente, tinha que ser via departamento, via Faculdade de Ciências Econômicas, e a gente estava sempre dependendo de uma estrutura arcaica em relação ao processo  do registro do novo Programa.

A gente afinal conseguiu destaque orçamentário. Aí foi graças principalmente já ao novo coordenador do programa que foi o Volnei Correa. Mas o desafio maior foi manter o Programa em funcionamento nesse espaço de tempo. Não havia vontade política para que o Programa existisse. A Faculdade estava recebendo um inquilino novo e estranho (a gente era visto como simplesmente um substituto da área de Micro Economia). Não viam os professores tradicionais a razão da nossa existência. Eu tenho para mim o crédito de ter de ter me mantido determinado a recrutar novos estudantes, abrir novas inscrições e estabelecer um  processo científico de seleção.

Relações com os professores

Tanto a Comissão Coordenadora como o Coordenador eram eleitos pelos pares. Por terem durante a formação no exterior convivido de modo bastante próximo, as relações estabelecidas posteriormente no Brasil já na condição de docentes eram amistosas, solidárias. No dizer de Francisco Pedro:

Havia  uma tendência (salutar)  a deixar no gelo quem não se identificasse com os valores de solidariedade e coleguismo mais franco e aberto. Claro que havia discussões,, e é natural, no meu ponto de vista,  um sinal de qualidade e riqueza intelectual.

Porém, também havia alguma animosidade decorrente da distribuição da carga horária na Graduação e na Pós-graduação:

Mas havia, assim, uma certa ciumeira se o professor não lecionava na área da Graduação, lecionava só no Pós-Graduação […]. De fato, regimentalmente, todos tinham que lecionar, mas a gente fazia  compensações. Cada área tinha um jeito de fazer, de colocar uns mais tempo em graduação e outros mais tempo de pós-graduação, e assim, no conjunto, compensar. Agora, essa contabilidade assim, compensadora, os burocratas realmente não aceitaram.

O espaço físico

A disputa pelo espaço em certas ocasiões gerava alguns incidentes.

Nós estávamos principalmente  no quarto andar do prédio. As salas usadas pelos professores estavam no Instituto de Administração, e as salas de aula eram compartilhadas com o prédio da Economia.  […] As salas eram alocadas, e geralmente os horários eram respeitados. Numa ocasião tive que botar um outro professor para fora da sala, mas isso por causa do meu temperamento, porque ele estava invadindo o meu período, não saia da sala… e eu já estava com a turma no corredor já fazia um tempo;  aí,  entrei na sala, cortei o papo dele com os alunos: “O senhor me desculpe, mas o senhor pode continuar o seu papo lá fora, nós estamos com aula para começar aqui”. E ele ficou vermelho, mas saiu da sala.

Chegou a acontecer, mas foi uma coisa, digamos assim, de status quo, não era uma coisa pessoal.

Relação com a Reitoria

A Reitoria da Universidade em certo momento se vê diante de um crescimento da Pós-Graduação e não sabe muito bem como enfrentar as mudanças daí decorrentes:

Os programas de pós-graduação  cresciam nas suas relações com instituições internacionais, com a própria CAPES, e estavam carreando mais recursos do que as áreas de graduação, e isso causava uma certa ciumeira. Isso já começou a acontecer no meu período. […] Então, a Universidade deixou de ser uma coisa paroquial, assim, para ser uma instituição internacional graças aos programas de pós-graduação. E isso envolvia um esvaziamento  do poder da área de autonomia da Reitoria. Ela ficou mais uma espécie de burocracia repassadora de recursos. Mas a gente não se impressionava com isso, a gente tirava partido disso no sentido de pegar os recursos fora, e procurar desenvolver outros meios de gestão.

As pesquisas

As pesquisas realizadas contemplavam as áreas de Administração Financeira, Recursos Humanos, Marketing, Teorias Organizacionais e Administração Universitária.

Relações com outros programas de pós-graduação

O intercâmbio com os outros programas de pós-graduação da UFRGS permitiu ganhos consideráveis, um programa aprendia com o outro.

[…] a gente tinha um bom relacionamento com outros programas de pós-graduação, que se sentiam simpatizantes, porque enfrentavam problemas semelhantes e tinham também ideais, expectativas semelhantes para sua área específica, Na própria Pós-Graduação em Ciências Econômicas, e Ciências Políticas, com quem nós tivemos projetos em conjunto, patrocinado pela Fundação Ford, a gente tinha esse sentimento de companheirismo, de uma mesma jornada. Isso mais do que rivalidade.

Visibilidade do Programa

O PPGA começa a ganhar visibilidade a partir dos egressos que ao retornarem para as  empresas e para as instituições públicas granjeavam maior destaque por suas atuações:

[…] outra coisa que eu acho importante foi o fato de que os nossos egressos, do setor público, logo voltaram a seus postos de origens e assumiram maiores responsabilidades dando um destaque especial ao Programa.  Então, essa gente colheu logo os frutos que fazem parte do processo permanente de troca, de reforço. Nós queríamos fazer um programa, que tivesse realmente um padrão internacional, com  tempo integral dos professores dedicação exclusiva inclusive, que  se consolidou naquela ocasião. E  foi se fortalecendo a imagem do programa e a melhor propaganda  é a dos alunos egressos, que fazem essa propaganda boca a boca.


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

3ª Coordenação: Volnei Alves Corrêa (Gestão 1976 – 79)*

Volnei Alves Corrêa foi o 3º coordenador do curso. Ao ser guindado à função de coordenador, era especialista em Planejamento na universidade dedicando 40 horas para essa atividade e 20 horas a docência na Graduação e no Mestrado em Administração, pois já tinha feito mestrado nos Estados Unidos (Syracuse University), concluído em 1972.

Sua candidatura à  coordenação do  Mestrado  começou  a ser articulada em uma reunião na colônia de férias da Universidade em Tramandaí. Cerca de quinze pessoas discutiam a viabilidade do curso de Mestrado ser “reconstruído” uma vez que existia uma sinalização por parte da Reitoria de que no MEC havia a intenção de extinguir o curso devido às precárias condições existentes. Um dos problemas era a questão física,  no 4º. Andar da FCE (sótão), com acesso somente por escadas, sótão, carinhosamente chamado de sarcófago por todos que por lá circulavam. A dedicação dos professores em termos de carga horária também se configurava como um entrave para o bom andamento do curso, isto porque, à  exceção do coordenador que permanecia na universidade 40 horas, o restante do quadro docente tinha apenas 20 horas destinadas à universidade.

A reunião em Tramandaí terminou com a definição de uma estrutura para o Programa que tinha a figura de um coordenador geral e executivo e dois coordenadores adjuntos, um administrativo e outro acadêmico. Os nomes votados para ocuparem esses cargos foram: Coordenador Geral e  Executivo,  Volnei Alves Corrêa; Coordenador Administrativo,  Antônio Carlos Santos Rosa; Coordenador Acadêmico, Prof. Italo Danilo Fraquelli.

Em busca de recursos humanos e financeiros

Os três professores, ainda sem ter muita clareza sobre os possíveis caminhos a serem trilhados, decidiram comunicar à Reitoria a decisão de dar seguimento ao curso. Os recursos financeiros existentes não comportavam nem os gastos com material de consumo.

Diante desse quadro surgiu a idéia de contatar uma pessoa que atuava na Fundação de Economia e Estatística (FEE), experiente em elaborar projetos, para que ela auxiliasse os coordenadores na preparação de um projeto visando ao treinamento de executivos e empreendedores.  De posse do  projeto, Volnei deslocou-se para o Rio de Janeiro, contando com o apoio institucional e financeiro da Reitoria,  com  o objetivo de angariar recursos da  FINEP. O projeto foi aprovado  e a  primeira carência a suprir era de docentes:

Onde encontrar Doutores? Aí começamos a buscar – quase que “caçar” – Doutor. Aí consegui dois brasileiros e um indiano. O brasileiro se chamava Antonio Fernando Cornélio e o outro Fernando Coutinho Garcia.  Trabalhavam na Universidade Federal de Minas Gerais, e  consegui trazer os dois para Porto Alegre. O    Chegou também i um indiano, Ravi Sarathy,  que não falava inglês, só falava português (sic). E aí passamos a contar com  três Doutores em tempo integral. Para quem não tinha nenhum, foi um grande avanço. E no caso, eu, o Rosa e o Fraquelli passamos a ter também 40 horas, e  o grupo passou a ser um “pouquinho mais qualificado” (rs rs).

Relação com os professores

Eu tinha uma equipe, então, e realmente o pessoal era muito bom. Eu saía tranquilo, porque eu sabia que qualquer problema que desse seria resolvido. Não tinha disputa, “não tinha mesmo”.

[…] a coesão era tanta, que naquela época nós nos reuníamos fora da escola para comemorar aniversário,etc. ;  qualquer coisa era motivo de comemoração. […]nós  e de quando em vez, fazíamos um churrasquinho […].

Conflitos eventuais foram superados ao longo do tempo, porque o grupo, como um todo, assumiu o projeto. Não sei se tive alguma virtude nisso, mas eu sempre tentei administrar em nível de colegiado; porque se tu galgas sozinho, alguém pode te derrubar.  Nós conseguimos:  o grupo todo subiu […].

Se discutia internamente, tinha desavenças […] mas, externamente, […] o grupo, era coeso. Eu insistia, insistia até que o grupo me convencia que não era o melhor e eu aceitava. Agora, muitas vezes,era eu quem tinha que convencer o grupo. E isto foi muito bom entende, porque quando tu tens um grupo que te questiona, tu sabes que tem segurança, que ele não está te questionando para te derrubar.

Relação com os alunos

O objetivo nesses primeiros anos era fazer com que os alunos tivessem condições para elaborarem as suas dissertações, uma vez que a consolidação do Programa só tornar-se-ia viável mediante essa realização.

“E aí (…) , eu comecei a chamar os alunos. Tinha pessoal que tinha começado o curso em 68, 69;  e tinha os créditos mas  tinham desaparecido. Aí chamei o pessoal e disse: “olha, vocês tem seis meses pra terminar a dissertação, ou eu tranco tudo”. E dei assim, tempo integral;  (…) vem para cá, te dou bolsa” O resultado é que em dois anos a gente conseguiu de duas bolsas passar para quarenta e poucas, quarenta e poucas teses defendidas. Foi o primeiro impacto.

[…] Eu me lembro  que eu disse para uma aluna que trabalhava na Secretaria de Educação: “tu tem seis meses para terminar tua dissertação de Mestrado”. Ela disse: “ah não, não vou conseguir, eu preciso de tempo integral”, Marquei uma audiência com o Secretário da Educação  e  disse: “olha, eu preciso da professora seis meses lá para ela terminar o Mestrado. É vantagem para o senhor, ela vai ter o Mestrado, é vantagem para mim que eu estou atrasado”. Ele disse: “ tudo bem” e  liberou-a  E em seis meses ela entregou a dissertação.

Fiz isso com vários, vários setores. Eu ia direto. Eu chegava e dizia, “olha, é necessário, é para o Estado, Eu não estou formando uma pessoa qualquer, o senhor vai ter uma funcionária com Mestrado de alto nível aqui, então, para que perder todo esse trabalho?”

As diretrizes que deveriam nortear a atuação dos alunos eram explicitadas desde o início do curso. Uma coisa que eu falava, no início de cada curso , era: “gente, vocês vão entrar no Mestrado em Administração, vocês vão trabalhar naquilo que nós temos”.

Eu dizia para eles: “gente olha, o credenciamento é feito por vocês. O que vocês precisam para fazer isso? Tempo? Tá aqui. Dinheiro? Tá aqui. Apoio, tá aqui. Agora, façam a parte de vocês”.

O espaço físico

O espaço físico destinado à Pós-Graduação era bastante reduzido e na medida em que o curso começava a contar com a colaboração de um maior número de docentes e de discentes, era crucial a expansão.

Então, trouxemos gente, começamos a área física, das duas salinhas do 4º andar, nós tomamos conta de todo o terceiro andar da Faculdade de Economia;  os colegas da Economia ficaram “fulos” conosco;  agora  que eu tinha recursos, comecei a aumentar, fazer salas de professores, salas de aula. Então assim foi o início. Carlos Verissimo do Amaral, nosso colega, foi uma pessoa muito importante por ter participado não diretamente, mas pelo suporte que ele deu por trás. Outra pessoa assim que eu acho que merecia placas, homenagens do PPGA,e já está morta, é o professor Astor Rocca de Barcelos, então diretor do CEPA (antigamente, o IA). Na realidade foi ele quem trouxe os cursos de Administração para a Universidade e deu apoio irrestrito para a instalação do PPGA. Basta ver que o PPGA se instalou dentro do CEPA, que era um órgão autônomo. Toda a infraestrutura do CEPA passou a ser adotada pelo PPGA (ele era o Diretor e  abriu mão, me entregou a secretaria, tesoureiro, tudo). Tudo passou a funcionar conjuntamente. Simplesmente foi um pai que se afastou (o CEPA) e deixou o filho (PPGA) – que estava começando a surgir – assumir. Então, essas são pessoas para mim de extrema importância nesse processo todo, quer dizer, a história às vezes não reconhece, mas eu acho que a gente precisaria dar reconhecimento  a essas pessoas.

Com o tempo o número de professores aumentava, mas a alocação desse corpo docente em um espaço físico que tivesse condições ideais para o exercício das atividades intelectuais configurava-se como um grande desafio:

Eu conseguia professor, mas eu não tinha onde colocar esses professores. Então nós começamos a fazer os famosos “mezaninos”. Conhece a Faculdade de Economia?

Então, todos aqueles mezaninos de biblioteca fomos nós que fizemos. Fizemos mezanino para criar salas para os alunos, criar salas para pesquisa, os mezaninos de professor, tudo aquilo, tudo que foi feito de divisória lá dentro, foi feito pelo PPGA. Todo prédio, todo aquele aumento, primeiro andar ali, tudo, tudo aquilo, nós criamos (terceiro andar, secretaria, tudo foi dentro dessa fase.)

[…] Mas chegou ao limite, quer dizer, a um ponto em que a gente não tinha mais espaço, não tinha mais como crescer no prédio da FCE.  Foi quando tomei a decisão de ir lá para o Campus do Vale, que foi quando da minha reeleição; eu diria que foi um erro de estratégia, embora na época achasse que era certo. Então conseguimos uma área lá no Instituto de Pesquisas Hidráulicas […]: uma área linda, no meio da mata, com espaço, que eu achava que era muito mais adequado – cada pessoa, cada aluno,  com sua sala […]  e nós tínhamos bolsa da FINEP,  do CNPq, […]. Não tinha aluno sem bolsa.

Mas, lamentavelmente,  nós tivemos a restrição por parte dos professores, que eu tive que me render, porque no caso, eu era tempo integral, dedicação exclusiva, mas tinha muitos professores que embora trabalhassem quarenta horas tinham suas consultorias, tinham que dar aulas na graduação e a graduação era aqui  no centro,  então tive que me render a uma situação […].

Então naquela época nós já pensávamos em ter um prédio próprio. […] porque nós (estávamos crescendo, crescendo  e as pessoas reclamando que nós estávamos tomando espaço […].

A estrutura

Apelidados de os três mosqueteiros, os professores, Volnei, Coordenador Geral e Executivo, Rosa, Coordenador  Administrativo e Danilo, Coordenador Acadêmico, começaram a buscar alternativas para a manutenção do curso. Nas palavras do Prof. Volnei:

“Essa estrutura, esse triunvirato que começou a funcionar,  teve uma grande vantagem.  O Danilo e eu fizemos o Mestrado juntos, em Syracuse, o Rosa eu conheci aqui mesmo. Nós conseguimos, os três, abdicar mão das vaidades individuais. Quer dizer,  eu era, formalmente,  o coordenador. Mas, se eu saía, qualquer um dos dois assumia e tomava conta dos deveres  do meu cargo. Em meus dois primeiros anos de mandato,  fiquei muito pouco em Porto Alegre, porque eu vivia em Brasília, buscando dinheiro, buscando recursos, buscando pessoas. E eles seguraram muito as pontas aqui. E se criou assim um grupo, entende, muito coeso […].

O PPGA buscava uma equipe de apoio permanente e competente.

Não tínhamos nem secretária. O que tínhamos era apoio do CEPA. Uma das primeiras secretarias do PPGA, oficialmente,  foi a mulher do Norberto Hoppen, a Aída… […]. Ela trabalhava na Reitoria. Naquela época tinha dinheiro e eu disse a ela para vir  trabalhar conosco, e ela veio,  fez um trabalho excelente;  é muito competente. E, assim, quem estruturou a primeira secretaria foi ela.

[…] Comecei a fazer um verdadeiro garimpo  e sinto que fui muito feliz nisso, começando a pesquisar dentro da Universidade onde tinha pessoas disponíveis. E convenci muitos  a vir para o PPGA.

As pesquisas 

Através dos projetos de pesquisa era possível captar recursos FINEP que garantiam a permanência dos professores no mundo acadêmico. A atuação em pesquisa de forma coletiva era um diferencial que garantia um ganho maior:

“(…) montava um projeto de pesquisa, mandava para o FINEP, conseguia o dinheiro e eles recebiam uma complementação como pesquisador. Isso fazia com que eu tivesse professor em tempo integral dentro da Universidade. Ele não precisava dar consultoria fora para conseguir a complementação do salário. […] minha única grande competência foi essa, ser um buscador de dinheiro.

As estratégias visando à  obtenção de recursos, obedecia a uma certa prospecção junto aos  órgãos financiadores:

(…)  Então, eu trabalhei muito com o que eu denominava de pesquisa para o cliente. […] Fui mais um gerente, o que hoje a gente chamaria de capataz, fui mais um capataz aqui, tentava buscar recursos para o negócio funcionar”.

Relação com as outras unidades da UFRGS

“As relações com as demais unidades que integram a UFRGS pressupunham, como até hoje, uma capacidade de articulação política, de troca de favores e de atendimento aos interesses em jogo.

Matemática e Estatística foram os dois setores de que  eu precisava e  não tinha, para trabalhar essa parte de Matemática, essa parte de pesquisa, eu não tinha. Então eram setores em que eu mais trouxe pessoas, que é o caso do Becker […]”.

Relação com entidades profissionais

O Programa precisava de visibilidade e credibilidade junto aos organismos externos, granjear legitimidade no âmbito empresarial e no setor público:

E outra coisa que eu fiz muito nessa época era ter muitos contatos, sair de dentro da universidade. Então naquela época eu participava de todas as reuniões de FIERGS, realizadas aqui no Centro, todas as reuniões de FEDERASUL, nós estávamos presentes. Ou eu, ou o Rosa, ou o Fraquelli. Nós nunca deixamos de ir. Então o PPGA começou a ser conhecido pela nossa presença. A gente estava sempre participando, em todos os eventos, nos da  ADVB, por exemplo. (…) acho que  isso foi muito, muito positivo em termos de dar, credibilidade. As pessoas viam a gente sentado, começavam a conversar, fazer apresentações;  na minha opinião   (ajudou a) consolidar a figura do PPGA. Até de criar a imagem, a logomarca (….)

Relações internacionais

Ainda em um tempo onde não existia a Internet manter contatos com pesquisadores de outros centros espalhados pelo planeta não era algo tão fácil e ágil como nos tempos atuais. Na narrativa do Volnei:

“(…) em cada ida que eu fazia a Brasília, eu sempre visitava, a Embaixada dos Estados Unidos, a Embaixada da Inglaterra, a Embaixada da França. Então, eu sempre estava nos contatos com as embaixadas tentando identificar que tipos de cursos eles tinham lá. No meu segundo mandato, eu fui eleito Presidente da ANPAD, então eu ia já, como Presidente da ANPAD e Coordenador  do PPGA então  comecei a ter mais acesso. Inclusive recebi um convite: fui a convite do governo britânico para visitar dez universidades inglesas, depois na França tive a mesma coisa, visitei todas as universidades francesas […]”.

Orgulho do passado

Por ter dado incentivo à formação de vários professores que ainda hoje atuam no PPGA, o Prof. Volnei sente orgulho, inclusive por ter inserido no Programa pessoas que romperam com certos padrões, semeando características de criatividade e inovação:

Antonio Fernando Cornélio era um cara inteligentíssimo, mas assim meio desligadão (um dia ele estava jogando tênis e se lembrou que tinha uma aula, então, veio direto para a aula: imagina ele vinha de raquete, tênis, bermuda, camiseta, vinha caminhando e foi direto para a sala de aula”.


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

Aurora Carneiro Zen

Coordenadora substituta do PPGA - Programa de Pós-Graduação em Administração

Daniela Callegaro

Vice-coordenadora da COMGRAD Administração

Daniela Francisco Brauner

Coordenadora substituta da COMEX - Comissão de Extensão

Denis Borenstein

Vice-diretor da Escola de Administração

Julice Salvagni

Coordenadora da COMEX - Comissão de Extensão

Luciano Ferreira

Chefe substituto do DCA

Luciano Messina Pereira da Silva

Professor substituto

Luiz Antonio Slongo

Vice-diretor do CEPA - Centro de Estudos e Pesquisas em Administração

Marcia Dutra de Barcellos

Diretora do CEPA - Centro de Estudos e Pesquisas em Administração

Paulo Ricardo Zilio Abdala

Chefe do DCA - Departamento de Ciências Administrativas

Raquel Janissek-Muniz

Coordenadora da COMPESQ - Comissão de Pesquisa

Renata Ovenhausen Albernaz

Coordenadora substituta da COMPESQ - Comissão de Pesquisa

Rogério Faé

Coordenador da COMGRAD Administração

Sidinei Rocha-de-Oliveira

Coordenador do PPGA - Programa de Pós-Graduação em Administração

Takeyoshi Imasato

Diretor da Escola da Administração

4ª Coordenação: Roberto Costa Fachin (Gestão 1979 – 83)*

Roberto Costa Fachin, quarto professor a exercer a Coordenação do PPGA, nasceu em Cachoeira do Sul, onde estudou  até quase o final do colegial. Concluiu o curso de Direito na PUC-RS e depois de alguma experiência profissional retornou a Porto Alegre desta vez para cursar Administração Pública em um Curso de Aperfeiçoamento oferecido pelo Instituto de Administração da UFRGS. No decorrer desse curso surgiu a oportunidade de realizar um concurso para obtenção de bolsa de Mestrado a ser cursado nos Estados Unidos. O Prof. Fachin foi selecionado para fazer Mestrado em Administração Pública na Universidade do Sul da Califórnia (USC), no Estado da Califórnia. Outros colegas que com ele cursaram a USC e que voltaram à UFRGS foram Edi Fracasso,  Adão Raupp, Carlos V. do Amaral, Léa Oliveira (que não chegou a ensinar no mestrado).

Ao terminar o Mestrado, foi convidado para cursar o Doutorado nos Estados Unidos, porém, optou por voltar ao Brasil “para ganhar experiência de trabalho”. A concessão da bolsa de Mestrado implicava um termo de ajuste com o Instituto de Administração que garantia o pagamento de uma mensalidade ao estudante – professor. Todavia, era preciso granjear um espaço de atuação como docente em caráter permanente e a criação, em 1967, do curso de Administração Pública deu condições para que esse objetivo se concretizasse.

Nesta época, o Prof. Fachin foi indicado para ser membro do Conselho Estadual de Educação. Paralelamente, na UFRGS, ministrava aulas na Graduação e no Instituto de Administração em cursos com características próximas a um curso de Pós-Graduação. A oportunidade de se submeter a um concurso para Juiz do Trabalho lhe rendeu a atuação como Juiz do Trabalho Substituto de 1967 a 1970, quando pediu exoneração para aceitar o convite para Coordenador da Faculdade de Educação.

Com a Reforma Universitária veio o convite, que foi aceito, para atuar como Coordenador pro tempore da recém criada Faculdade de Educação, depois nomeado Diretor. A criação do curso de Pós-Graduação em Administração que estava sendo articulada na época contava nas reuniões com a participação de Roberto Fachin. Criado o curso, o Prof. Fachin ficou responsável pela disciplina de Formulação de Políticas. Lotado (a lotação nos departamentos se deu a partir da aprovação do Regulamento Geral da UFRGS) no Departamento de Ciências Sociais do Instituto de Filosofia e Ciências Humanas em razão de ministrar a disciplina Introdução à Ciência Política no curso de graduação em Administração; acabou sendo conduzido à Chefia de Departamento da referida faculdade, após terminar o mandato como Diretor da Faculdade de Educação.

Defendeu  tese de Livre Docência intitulada “Sobre a Formação de Políticas Educacionais e o papel do Conselho Estadual de Educação no sistema educacional do Rio Grande do Sul” em 1977. Em 1979, foi eleito para a  Coordenação do PPGA, substituindo o Prof. Volnei. Em l983 foi eleito Presidente da ANPAD, cumprindo dois anos de mandato.   Em 1984/85  fez pós-doutorado em Montreal, no Canadá, nas Universidades McGill e HEC-École des Hautes Études Commerciales.

Dentre as preocupações que mobilizaram as ações durante sua  coordenação estava a busca por produção acadêmica. Na narrativa do Prof. Fachin:

“O Volnei foi um coordenador de muita iniciativa na busca de recursos.  Ele, em verdade, em meu entender,  teve uma situação facilitada,  na época, pela abundância de recursos; foi a  época do milagre brasileiro.  A  FINEP estava dando dinheiro para a pós-graduação;  ele teve, então,  a facilidade do momento, mas  foi realmente muito ativo na busca de recursos. Ao disputar a eleição para o cargo de Coordenador, eu achava que o foco da minha possível gestão seria dar ênfase à produção, à pesquisa. Então, eu argumentava “eu quero ter orgulho de estar aqui nesta casa, não porque  Fulano de Tal está lá, mas porque o PPGA é bom”.(não me lembro bem as palavras que  usei, mas era um pouco por aí.)

Assumi a coordenação do Programa, é certo, e, continuando, embora eu  fosse professor do Pós-Graduação de Administração,  eu continuava lotado no Departamento de Ciências Sociais. E isso tinha que ser  resolvido nalgum momento.

Acabei conseguindo a relotação, do Departamento de Ciências Sociais para o  Departamento de Ciências Administrativas;  embora as tratativas não tenham sido fáceis, por conta da minha formação em nível de Graduação ser em Direito e não em Administração.

Relação com os professores

O estímulo e o empenho em facilitar a ida de professores para o exterior visando à realização de cursos de doutorado também fez parte das ações implementadas durante a gestão do Prof. Fachin:

“Então, trabalhei muito na aprovação da  ida do professor Becker para o doutorado no exterior. Ele queria ir, mas tive que atuar politicamente junto à CAPES para conseguir a aprovação da bolsa de estudos, porque os pareceres  do relator designado pela CAPES para examinar o pedido dizia que ele ia fazer uma coisa que não (!) interessava ao Brasil; tive que trabalhar telefonicamente junto à Capes para resolver esse assunto.

Outro esforço que empreendi foi para convencer o Prof. Fernando Luce a voltar a Michigan, onde tinha feito os estudos de doutoramento, e terminar a tese. Foi um  esforço  individual de convencimento. Outra colega, a professora Edi, já estava em Harvard  fazendo o Doutorado (acho que insisti para ela retornar aos EUA para terminar a tese, mas não foi muito: ela já estava convicta de que tinha que voltar). Não me lembro bem, mas o Norberto já estava na França em doutoramento possibilitado diretamente por bolsa do governo Frances, que aconteceu por ação do Volnei. Em  1980, aproveitando o lançamento do programa CAPES/COFECUB , preparei um projeto de pesquisa conjunta e doutoramentos  (que custou cerca de 3 anos para se viabilizar com a instituição francesa proposta e finalmente aconteceu por ação direta do Norberto Hoppen que já lá estava com bolsa de estudos. E muitos doutoramentos aconteceram mais tarde”.

O espaço físico

A possibilidade de expansão em termos físicos se afigurava como viável desde que as unidades se deslocassem para o Campus do Vale. A proposta a priori parecia interessante e foi perseguida como uma alternativa válida, porém, posteriormente, evidenciou ter sido um erro estratégico:

“Na ocasião em que assumi o mandato, o Volnei já tinha feito entendimentos com a Reitoria para levar a Pós-Graduação lá para o Campus do Vale. Tinha conseguido um espaço no IPH bem maior do que o que nós tínhamos aqui, no terceiro andar da Faculdade de Economia. Essa decisão Volnei já tinha sido tomada, mas não implementada. […] não era uma decisão minha, já tinha sido decidido. Resolvi, então,  tomar a iniciativa de nos mudarmos para lá. Um dos raciocínios que estavam por trás, na minha cabeça, era de que, eu achava que o pessoal de então aproveitava o fato de o PPGA estar situado no centro da cidade para desenvolver atividades particulares. Então, pensava eu, se mudarmos para o campus do Vale, “ o pessoal pode até faltar, mas, se vai para lá, é tão complicado ir e voltar que pelo menos o dia inteiro ele ficaria  lá  (risos).

O pessoal não gostou muito da decisão (e da mudança para o campus):, era incômodo para todo mundo, porque, se deslocar para lá era longe, e tal, e para cá também, mas eu acreditava que um dia aquilo ia vingar. Mas havia um apoio. Entre os apoios lembro-me do Callegaro, que era um dos  que muito me apoiaram para a permanência  no Vale, lá ficando,  sistematicamente […].”

Relação com os funcionários

A equipe de funcionários começava a se formar, porém, nem sempre correspondia  às expectativas da coordenação:

A secretaria que o Volnei conseguiu montar não ficou. Tive, então, a  felicidade de recrutar outra moça, que estava fazendo curso de Direito, muito eficiente como secretária do Programa. Tive dificuldade de situar os funcionários onde eles podiam render mais. Havia necessidade de datilógrafa, por exemplo (não havia o sistema de computador, ainda (risos). A Carmem foi quem acabou ficando nessa função –  ela tinha  uma postura mais centrada, datilografava bem e resolveu muitos dos problemas nessa linha –  então, ficou de minha secretaria direta lá no Campus.

As pesquisas

Dar um certo norte para a produção científica e também aumentar o volume da produção foram pontos fulcrais:

“(…) nós tínhamos  o Projeto FINEP, mas, as teses caminhavam para tudo que é lado… Então tinha que ter um pouco mais de afunilamento. Tentei, então, agrupar os interesses, as linhas, em campos maiores, que permitissem que os trabalhos, as pesquisas, as publicações fizessem um pouco mais de sentido.

Eu dizia assim: “nós temos que ter linhas de pesquisa de professores; o professor tem que ter uma linha de pesquisa na qual os alunos se encaixem, e que possam encontrar seu caminho lá dentro; não se pode deixar ao arbítrio total do aluno descobrir o que ele quer fazer, tem que dar um quadro referencial maior. E a Vera Storck era uma das pessoas que a gente contava muito para levantar a pesquisa; ela era muito inteligente, trabalhava bem. A  Edela Lanzer Pereira de Souzas quem mais trabalhou de acordo com essa diretriz: seus orientandos fizeram pesquisa de mestrado dentro de sua linha e produziram um conjunto razoavelmente bom de trabalhos nessa área”.

Os primeiros computadores

Ter computadores mais que uma necessidade era estar consoante com a modernidade com a tecnologia:

“E, então, o Jaime Fernsterseifer dizia[…]: “ah, nós precisamos ter computador, sem dúvida; não se faz pesquisa se não tiver computador e tal”. Então, surgiu uma oportunidade, nós tivemos o privilégio, aqui no PPGA, de termos talvez os dois melhores professores de Estatística de Porto Alegre, que é o Becker agora e antes era o Ivo Antoniazzi  que esteve por aqui algum tempo mas acabou voltando para os Estados Unidos, lá ficando.. Foi ele quem, ao voltar dos Estados Unidos, na primeira vez, tinha um computadorzinho Apple, mas queria comprar outro, mais moderno e queria vender o “antigo”;  resolvemos, então,  que íamos comprar o computador, porque “nós precisávamos ter computador no Programa!” (risos).

A gente acabou comprando, mas acho que o computador nunca ou pouco foi usado (risos), mas estava lá.

Depois de algum tempo, se comprou um outro Applezinho, pequenininho. Quem usava um pouco era a Silvia Roesch. Mas nada mais ocorreu, pelo que me lembro-  na minha época não foi o boom do computador.


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

7ª Coordenação: João Luiz Becker (1990-1992)*

O Prof. João Luiz Becker, em 1970, inicia a sua aproximação com a UFRGS na condição de aluno do curso de Ciências Econômicas. Paralelo ao curso, que era realizado à noite, no período diurno exercia atividades em uma instituição bancária privada. Mais tarde optou por prestar concurso e passou a  exercer atividades em um renomado banco estatal. Todavia, seu interesse acadêmico estava centrado na Matemática, para o qual prestou vestibular tendo iniciado o curso em 1971.

O acúmulo das atividades bancárias, associado à execução de dois cursos de graduação, começou a ter implicações na aprendizagem, tendo sido determinante na decisão de deixar a atividade profissional privada em prol dos estudos. No Instituto de Matemática, teve a oportunidade de atuar como bolsista de Iniciação Científica, monitor, representante discente e foi igualmente através do curso de Matemática que obteve a oportunidade de ir para o Rio de Janeiro, em duas férias de verão, estudar no Instituto de Matemática Pura e Aplicada. A carreira de docente do Prof. Becker começou em 1974, no Instituto de Matemática da UFRGS.

Através do Plano Institucional de Capacitação Docente (PICD), conseguiu uma bolsa para a realização de seu Mestrado em Matemática Aplicada, no Rio de Janeiro. A conclusão do curso ocorreu em 1978.

A formação em Matemática Aplicada fez com que fosse convidado a ministrar a disciplina de Pesquisa Operacional vinculada ao Departamento de Ciências Administrativas, no início apenas como professor “emprestado” de um departamento para o outro. Com o tempo ocorreu a transferência efetiva e o Prof. Becker passou a atuar como professor auxiliar do Departamento de Ciências Administrativas, sendo que antes já estava vinculado ao Programa de Pós-Graduação na condição de co-orientador das dissertações de Mestrado. A aproximação junto à Pós-Graduação levou-o a envolver-se na Comissão Coordenadora do programa enquanto membro suplente da referida comissão.

Naquela época não havia a condição de dedicação exclusiva na UFRGS, o que possibilitava a inserção em outras instituições de ensino; sendo assim, o Prof. Becker, além de trabalhar na universidade federal, também exercia a docência na Pontifícia Universidade Católica – PUC/RS. Na Pós-Graduação da PUC, no Mestrado em Psicologia e no Mestrado em Educação, auxiliava na elaboração das dissertações dando orientação na parte de estatística.

No momento em que surgiu a possibilidade de ter dedicação exclusiva na UFRGS, o Prof. Becker optou por essa alternativa, solicitando seu desligamento da PUC.

Em 1982, foi cursar o Doutorado nos Estados Unidos com ênfase em Modelagem Matemática, Pesquisa Operacional. Retornou ao Brasil em 1986. Prestou concurso para professor titular, obtendo o primeiro lugar e, em 1990, assume a Coordenação do PPGA.

Esta entrevista foi feita em 2006, tempos depois da gestão do Prof. Becker, explicação necessária para entender certas referências à Escola de aDMINISTRAÇÃO.

A gestão 1990 – 1992

O Prof. Becker relembra que em 1986 muitos professores retornaram de seus doutorados, o que acarretou um aumento da qualificação e da pluralidade do quadro docente, implicando, ainda, a necessidade de uma maior discussão sobre a grade curricular. De acordo com o Prof. Becker:

“Tínhamos pessoas de diferentes formações atuando no Pós-Graduação, e, de alguma forma, a estrutura curricular deveria refletir essa pluralidade. Então negociamos, pactuamos entre nós mesmos, uma estrutura curricular  minimalista  que perdura até hoje, com uma estrutura curricular com poucas disciplinas obrigatórias e muitas opcionais, de maneira que um estudante que tem o interesse em Modelagem Matemática pode vir aqui e trabalhar comigo, fazendo aquele mínimo de disciplinas, de teorias organizacionais, mais sociológicas e tal e tendo condições de desenvolver uma boa dissertação, uma boa tese. […] Acho que esse foi o grande salto que o PPGA deu ali em 86, conseguindo destravar talvez um nó muito grande que tinha, que é o nó que vinha lá da década de 70, que tinha uma ênfase muito excessiva nas disciplinas. Então as pessoas vinham para cá, gastavam energia nas disciplinas, tinham quarenta e tantos créditos, 45, e até 48 créditos. E pior, tudo picotadinho, quer dizer, era disciplina e mais disciplina. Então, os alunos chegavam, gastavam uma energia muito grande, fazendo quatro, cinco disciplinas a cada semestre, e, quando chegava ao final, dizia: “eu estou esgotado, e aí, que faço?”; e se dizia, “- então o prazo está terminando, cadê a tua dissertação?” “-Eu não tenho dissertação”. […] Em 1986 nós logramos reestruturar tudo: baixamos para 30 créditos, de 45 para 30. E as pessoas, às vezes, os mais antigos, diziam assim: “tá, mas não pode! Como é que pode ser um mestre em Administração e não saber isso?” Eu disse: “- não, tem que saber um mínimo aqui e depois dar espaço para a dissertação, porque a dissertação é o produto do Mestrado e não as disciplinas. Disciplinas ele pode fazer, quando  quiser, quantas quiser. Mas a exigência mínima tem que ser essa. Então, reformulamos;  eu fui muito atuante aí”.

A lógica subjacente à escolha do coordenador

Em 1989, com a aposentadoria do Prof. Manoel Leão, professor titular, abriu uma vaga na área de Pesquisa Operacional. Quatro professores com a titulação de Doutor concorreram a essa vaga, tendo sido o Prof. Becker o primeiro colocado. Esses mesmos professores haviam liderado as mudanças implementadas no currículo da Pós-Graduação. Surge, então, a indicação do nome do Prof. Becker para assumir a Coordenação do PPGA, o que mereceu dele uma reflexão uma vez que outros professores eram mais antigos e poderiam, segundo a sua visão, dar uma contribuição maior. Na narrativa do Prof. Becker:

“Então, quando foi da sucessão da professora Edi, que não podia mais continuar, pois já tinha dois mandatos, as pessoas diziam: “bom, quem é o próximo, o próximo coordenador, e quem é que se inscreve?”  Nunca tinha passado pela minha cabeça ser coordenador, mas as pessoas me intimaram: “olha, é tu que tem que assumir, e tal”, eu disse: “mas como? Porque que eu, já que tem outras pessoas que tem competências, tem outras pessoas mais velhas, que sabem mais que eu, etc ”;  e eu me referia especificamente ao professor Jaime, que era mais antigo. E o Jaime disse assim: “não, mas eu não posso assumir agora, […]”, o Jaime estava, eu acho, se preparando para um pós-doutorado, alguma coisa assim, e dizia: “eu não posso, então tem que ser tu e tal”  O debate ficou assim. Aí, eu inaugurei, eu acho,  um novo posicionamento, quanto à assunção à coordenação do PPGA, dizendo o seguinte: “está bem, eu aceito então, mas, tu serás o próximo”. Eu disse para o Jaime: “eu só aceito ser antes de ti se tu fores depois de mim, porque eu só fico dois anos”, e o Jaime topou […] O Jaime participou da minha comissão coordenadora, e eu fui eleito, então, como coordenador. […] Dois anos depois, terminou meu mandato, e não concorri a um segundo mandato, de acordo com o que tinha ficado […] pactuado: “eu só fico dois anos”. Após esse prazo, o Jaime concorreu, e  foi eleito. […] E aí eu fui para a comissão coordenadora do Jaime, no sentido de ajudar a transição, porque uma vez na coordenação tu ficas ciente de uma porção de implicações regimentais e tal, e  ganhas um pouco de experiência, e eu fui, assim, ajudar na comissão coordenadora. E o Jaime, meio que colocou a mesma ideia também; quando foi eleito, disse assim: “o Norberto que se prepare, porque ele  vai ser o próximo”.[…]

E eu digo assim, com bastante orgulho (eu estava fazendo uma avaliação em perspectiva): que,  desde que  fui Coordenador,  de certa forma inaugurei, voluntária ou involuntariamente, um período em que não há recondução. Não porque as pessoas não devem ou não podem ser reeleitas, mas porque as pessoas não concorrem, não é? E isto eu acho que é salutar para o Programa. Porque que eu digo isso? Porque quando tu tens um coordenador por dois anos, […] eu não acho ilegítimo que o coordenador postule um novo mandato, mas acho que, no modelo de dois anos, e depois ser substituído por outro, por mais dois anos e outro, mais dois anos, etc.circulam mais pessoas. A carga administrativa é muito grande. São muitas as nuanças e o ônus administrativo na coordenação acadêmica de um curso com a pujança, do PPGA hoje é enorme. E não é justo que essa carga administrativa fique só sob o  ângulo de algumas pessoas. Não é justo. E, se a carga administrativa é um ônus muito grande, bom, vamos descarregar essa carga por várias pessoas. O grande argumento para a recondução é: “já aprendeu, então tu ficas mais um tempo, que aí vai ser melhor ainda”. Eu acho que é um argumento considerável, mas, não é o melhor argumento. O melhor argumento é que, com mandatos encerrando após dois anos, ao se dividir a carga por mais pessoas, tu tens mais pessoas cientes do que é um bom Programa, e o que se tem que fazer, enquanto professor, para contribuir para um bom Programa. Porque às vezes o sujeito que não é coordenador, não se dá conta da importância  das aulas serem assim, das dissertações serem “assado”, dos processos correrem bem; ele só vai se dar conta quando chega lá em cima e enfrenta situações como: “bah, tem que cuidar disso, tem prazo para aquilo, a CAPES nos cobra, tem bolsa, não tem bolsa, e etc.”.

Relação com os professores

Apesar do esforço no sentido de que as deliberações chegassem até os coordenados e do diálogo como uma forma constante de compartilhar aquilo que ocorria na instância maior do Programa, o Prof. Becker reconhece que alguns conflitos existiam e eram em parte decorrentes da vaidade presente no mundo acadêmico. Na ótica do Prof. Becker:

“Eu fui um Coordenador muito atuante, no sentido que eu sempre estava aqui todo o tempo, durante todos os dias, todas as semanas e tal, e conversava com todo mundo, minha política sempre foi de portas abertas: todas as coisas eu procurava compartilhar, não só com a Comissão Coordenadora, mas também com os coordenados. Claro que o Programa não era tão grande, como é hoje. Hoje nós estamos com quarenta e três professores; na época, talvez, a gente contava  vinte professores no PPGA.

[…] O que me parece assim, que sempre teve, e sempre terá, eu acho, são pequenas idiossincrasias no relacionamento entre alguns professores. Então às vezes um professor pensava (ou dizia), “não gosto daquele, a linha de trabalho daquele lá eu não gosto, então eu não chamo ele para a banca”; são pequenas picuinhas entre os professores. Eu acho que a gente soube, nesse período de 1990 para cá, de 1986, de fato, administrar isso convenientemente. Pelo que eu me lembro havia muito mais crises anteriores a 1990, não que não tenha havido crises depois de noventa, mas as crises sempre foram assim contornadas, com muito diálogo, muita compreensão.

Relação com os funcionários

O Prof. Becker entende como sendo, muitas vezes, tensa a relação docente versus técnicos na medida em que os professores chamaram a si determinadas atribuições que poderiam e deveriam estar nas mãos dos técnicos. O número reduzido de técnicos aliado ao investimento precário na qualificação dos mesmos pode gerar insatisfação. A despeito das dificuldades apontadas, o Prof. Becker reconhece o empenho dos servidores lotados no PPGA à época em que foi Coordenador.

Técnicos versus docentes na gestão universitária

Os docentes, diante da vinculação em regime de dedicação exclusiva, arrogaram a si atividades que bem poderiam estar sob a responsabilidade dos técnicos. Com isso acabaram, de certa forma, por limitar as atividades dos técnicos deixando pouca margem para o enriquecimento das tarefas desempenhadas:

“Olha, eu sempre digo que a Universidade é executada pelos nossos funcionários. Isto é, os professores, em geral, são incompetentes para fazer o dia a dia operacional da Universidade. E, olhando assim, de uma maneira mais abrangente, eu acho que boa parte das mazelas da Universidade, do ponto de vista administrativo, advém do fato de que, de alguma forma, com essa transformação da Universidade de um modelo antigo que defasa, e um novo modelo que emerge (tempo integral, etc.), muitos professores, na ânsia dar validade aos seus pleitos de integralização dos contratos de trabalho, acabaram enveredando, não pela linha da pesquisa – e talvez não tivessem condições de fazer boa pesquisa – mas pela linha da administração universitária. Então nesse momento de transição aí, pela década de 1970/ 1980, especialmente, o que aconteceu foi que vários professores meio que alijaram o corpo técnico, no sentido de tomaram conta das comissões, das prerrogativas regimentais, e meio que alijaram os técnicos desse processo. E dizendo assim: “quem decide sou eu, quem faz sou eu”, e etc. e tal. E, claro, que os técnicos acabam se ressentindo disso: “bom, se tu não me queres, então, não tenho responsabilidade, a responsabilidade é tua”; e isso é lastimável na Universidade. Porque, acaba o professor se desviando da sua função, que é a função docente, primordialmente, de investigação, de pesquisa e de extensão, e acaba  arcando com uma função administrativa, para o qual ele não  foi  preparado, não tem competência. Estou falando genericamente, claro. Então, o que se vê na Universidade, é, muitas vezes, um despreparo, uma desmotivação dos técnicos, por conta de que, não há espaço, e aí, … bom,aí as mazelas dos técnicos: “eu não me dedico mais, eu venho pouco e tal”, e acaba, meio que se corrompendo o sistema. Na nossa Escola, como nós trabalhamos com gestão, não acontece desse jeito. Percebe-se  aqui, e  particularmente, por mim  porque  tenho,  essa convicção, e procuro transmitir essa convicção para outras pessoas; e me dou conta da minha liderança, perante  os demais professores, eu tenho sempre enfatizado que o corpo técnico é quem tem que carregar administrativamente a Universidade – eles são perenes na função administrativa, e nós não somos perenes, somos efêmeros”.

O empenho dos  técnicos do PPGA

O PPGA contava com um quadro reduzido de servidores estatutários, todavia, esses aliados a outros funcionários contratados procuraram corresponder às expectativas do Programa e também buscaram o seu desenvolvimento pessoal, muitas vezes, incentivados pela Coordenação:

“Então nós tivemos, assim, a ventura  de sempre ter muito bons técnicos (aí eu me refiro ao PPGA) – atuando na época dos anos noventa, quando eu fui coordenador […]. Sempre tivemos muito bons técnicos no PPGA, técnicos recrutados, […] quer dizer,  técnicos que são de fora da Universidade, de fato, mas atuando na Universidade. Mas também os técnicos de carreira da Universidade. Um exemplo é o da […] (atualmente) professora Neusa, que foi técnica da nossa Universidade, do nosso PPGA. Eu era coordenador e ela era a secretária administrativa do PPGA. E muito ajudou, e muito fez para organizar currículos, organizar a estrutura administrativa do PPGA, só para citar um exemplo. Claro, depois ela teve outros vôos, fez Mestrado e Doutorado, e acabou hoje sendo guindada para a posição de docente, mas ela era uma técnica muito dedicada assim como tantos outros. […] E, o que nós vemos  aqui, com muita desventura, é o fato de termos poucos funcionários do quadro. Para o tamanho do PPGA, para o tamanho da Escola, nós, contamos com vinte e poucos funcionários, o que tem a Escola [de Administração, criada depois da gestão do Becker], o que é muito pouco. Então, nos obriga a usar de alguns subterfúgios que a lei nos permite, pela via da Fundação [a FAURGS], por esses projetos inúmeros que nós temos aí. Então acabamos contratando por nossa conta, e então temos vários funcionários que não são do quadro da Universidade, mas são funcionários dedicadíssimos, e  têm dez anos de trabalho, de carreira conosco, quer dizer, ninguém fica dez anos trabalhando num lugar se ele não é competente. Ele é competente, por isso ficou! Não é? E, então eu diria que nós temos uma tradição na nossa Escola, de muito respeito ao trabalho e capacidade dos técnicos, e, sem eles, dificilmente estaríamos onde  estamos. Quer dizer, sem eles, dificilmente, essa política de dois anos para cada coordenador poderia ser implementada; ela só é implementada porque tem uma estrutura administrativa a sustentar, que evita as grandes mudanças. (“olha, não dá para mudar, isso aqui já foi feito lá, está aqui assim …”). Então essa memória administrativa, ela é perene, e […] o corpo técnico tem sido muito eficiente, muito eficiente.

A gente sempre também […] tem dado um grande estímulo à capacitação dos servidores. Então nós estimulamos a formação;  nós tivemos aqui servidores que eram analfabetos, pessoal de limpeza e tal, analfabetos. E, mesmo naquela época, essa pessoa que era analfabeta foi fazer um curso de alfabetização, para adultos, logrou sucesso e emocionadíssima depois ela agradecia a todos: “bah, que oportunidade que me deram!”.

Relação com os alunos

A noção de que o Programa só tinha e continua tendo excelência mediante a atuação dos alunos, fez com que uma relação de respeito fosse a tônica na gestão do Prof. Becker:

“Nossa relação com os alunos sempre foi uma relação de muito respeito e de muita atenção. Eu acho que cedo a gente reconheceu que o Programa é forte, na medida em que seus alunos, são bons, são fortes. Quer dizer, a qualidade adquirida pelo Programa, e resguardada pelas inúmeras avaliações que tem passado, e culminando com o nosso conceito seis hoje, que é o maior do país, e tal, ela só é possível, porque os alunos têm sido, muito, muito, muito efetivos, muito críticos, muito bons enquanto alunos – , enquanto acadêmicos iniciantes, na verdade,-  porque alunos bons instigam seus professores. E aí o professor se vê compelido a realizar, a estudar, a aprofundar, e etc., e acaba isto levando a um acúmulo de produção intelectual, que é o que a gente deseja de um bom Programa. Então se tu tiveres alunos medíocres, tu vais ter um Programa medíocre, se tu tiveres alunos bons, tu vais ter um Programa bom. Não são só os professores. Claro,   muita coisa acontece por  intermédio dos professores, não é? Mas são os alunos que, lá na ponta, instigam o professor. São os orientandos que dizem assim: “tá bom meu orientador, eu preciso fazer isso aqui, que é que  tu achas? Eu li isso aqui assim, assim, vamos fazer um paper, vamos fazer essa ideia”, e o professor acaba entrando na onda, se não ele fica para trás, não é? Então, o reconhecimento dessa caracterização dos alunos, cedo foi feito no PPGA. […] quando eu cheguei aqui, estava em crise, não saia dissertação e tal. Eu acho que desde ali, as coisas foram acontecendo: “olha, quem leva o Programa são os alunos”. Tirando os alunos, o Programa fica minguado, não adianta as “quarenta e três belezas” que têm aqui, nós vivemos dos nossos estudantes e vivemos para eles. Então esse reconhecimento é passado para os alunos, no sentido de valorização, e os alunos percebem isso, e percebem que eles são o motivo principal. E acaba não tendo assim conflitos maiores, somente conflitos muito pontuais, individuais, do tipo: “meu tempo passou e foram muito intransigentes, ninguém me deu uma colher de chá de me dar mais quatro meses para terminar a dissertação”, ou coisa assim. Quer dizer, agruras administrativas bem específicas. No mais, o nosso alunado tem uma convivência com os professores de maneira ótima. E eu não noto, assim, diferença no tratamento, da época de 1990 a 1992, quando eu fui coordenador, até agora. Tem um conflito latente que se agrava a cada ano, que é a questão do financiamento, das bolsas: lá na década de noventa, a gente tinha a felicidade de, virtualmente, todos os alunos que demandavam, acabavam recebendo bolsa. Havia os que não demandavam bolsa porque já eram professores, ou funcionários de uma empresa que eram por ela liberados; então esses não podiam nem pedir bolsa. E virtualmente todos que demandavam bolsas, acabavam recebendo.

Relação do PPGA com o Departamento de Ciências Administrativas

O PPGA faz parte do Departamento de Ciências Administrativas, todavia, na época, a rivalidade e o poder conquistado pela Pós-Graduação fazia frente à sua instância maior e não raras vezes o conflito se instaurava. A narrativa deixa perceber o conflito que emergia:

“Na época, os conflitos eram muito mais existentes entre os professores do PPGA e os professores que não eram do PPGA, mas que eram do Departamento. O Departamento sempre teve esse tamanho que tem hoje, sessenta e poucos professores, mas a relação entre os professores do Departamento, que não eram do PPGA, geralmente professores em vinte horas, em tempo parcial, e os professores do PPGA, em geral em tempo integral, sempre foi uma relação cujo conflito era muito grande. Na minha Coordenação, a gente procurava aproximar estas duas partes, dizendo: “olha, não tem porque ter conflitos, têm coisas que competem ao Departamento, tem coisas que competem à Pós-Graduação, não há motivo para um stress tão grande”. Sempre procurei apaziguar estes dois mundos; mas estes dois mundos não foram apaziguados de fato, não é?  […] Então professores em tempo parcial se aposentaram; eram pessoas que foram importantes para a Universidade, numa época da Universidade, com um modelo antigo de Universidade, acabaram sendo subjugadas pela ação do tempo, por um novo modelo de Universidade que se instalou na década de setenta (1970), com o advento da Pós-Graduação, não é?  Não é que o conflito tenha sido apaziguado por alguém porque  o conflito, a chama,  acabou. Foi extinto porque aquele grupo de pessoas, os pioneiros da Universidade, do Departamento, acabaram saindo, ou por aposentadoria ou por interesses específicos (“não, não quero ser professor”, muitos eram renomados administradores de empresas privadas e públicas, e, eventualmente viam que “olha, eu não tenho mais tempo para continuar a vida acadêmica”, então saíram, pediram demissão alguns deles, e vários deles se aposentaram simplesmente).”

Relação com as outras unidades

A relação com as demais unidades da UFRGS foi cultivada e talvez isso esteja associado à própria trajetória do Prof. Becker ao ter sido transferido do Instituto de Matemática para o Departamento de Ciências Administrativas. Assim, esse intercâmbio de saberes parecia natural:

“Sempre tivemos muitas ligações com o Instituto de Informática, sempre tivemos muitas relações com a Escola de Engenharia, sempre tivemos muitas relações, com o próprio IFCH, lá pelo pessoal de Ciência Política, com a Sociologia, também, com a Matemática também, quer dizer, nunca foi um entrave. É bem verdade que podia ser mais intenso, mas nunca foi um entrave,  Nós sempre nos relacionamos muito bem, e sempre tivemos muito boa acolhida, nestes outros lugares. Na medida em que a nossa área se posicionou mais firmemente, academicamente, ela ganhou muito espaço na Universidade”.

Relação com a Reitoria

Um histórico que em um dado momento apresentava uma baixa produtividade em pesquisa e o fato de haver uma interface com o mercado, capacitando o Programa na obtenção de recursos próprios, gerava uma baixa respeitabilidade por parte da Reitoria:

“Na época de 1990, acho que um pouquinho antes, a relação com a Reitoria era muito complicada porque a Reitoria não nos respeitava. A Reitoria olhava pra nós, e dizia assim: “um bando de administradores, um bando de mercenários, um bando disso e daquilo”. Eles não nos viam de fato como fazendo academia séria. E, talvez, as externalidades que se viam, não recebiam realmente outro juízo, porque […] nós quase fechamos, quer dizer, a produção de papers era muito pequena na década de setenta, a produção de teses e dissertações era muito pequena, evoluíam depois involuíam; tudo isso são externalizações. Assim: “tá, o que esses caras estão fazendo? Eles comem dinheiro da FINEP, mas não deslancham”. Na década de oitenta, em 1983 […] quando inauguramos esse novo modelo de financiamento, a coisa ficou ainda pior, porque na década de oitenta, esse financiamento, essa modalidade dos cursos [de especialização] entrou, e aí as pessoas passaram a nos ver, não como incompetentes, mas como incompetentes e mercenários, porque era um curso pago. Então, eles não entendiam como nós estávamos nos posicionando: “isso aqui é para financiar o grupo, e não os professores individualmente”. Mas a leitura externa que era feita, era feita assim: “eles cobram, e para onde vai o dinheiro? para os professores”, porque esse era o modelo vigente nos outros lugares. Quando nós acumulamos o suficiente, para fazer disso um fortalecimento do grupo, aí nós desabrochamos”.

Financiamentos

Com o esgotamento dos recursos advindos da FINEP, outras alternativas tiveram de ser encontradas como forma de garantir recursos para o Programa:

“Até 1983, nós dependíamos muito da FINEP, que era a grande fornecedora de recursos; mais ou menos por essa época, a FINEP nos disse algo como: “olha, agora deu para vocês, agora eu já, cumpri minha parte, já passei uma década financiando Pós-Graduação, deixa eu fazer outros financiamentos”. Coincide também com a crise fiscal do Estado, e também do país; então, não são coisas assim tão deliberadas, não é? A crise fiscal do Estado brasileiro fez com que a FINEP não tivesse mais dinheiro: “olha, não tem mais dinheiro, danem-se, arrumem-se”. E então o modelo modificou-se, e consequentemente, a gente acabou buscando  um outro nicho; somos privilegiados, porque a área de gestão é uma área assim muito demandada pela sociedade, e como tal a sociedade dá esses recursos, o que  é um pouquinho diferente de outras áreas”..

Recursos gerados e as Fundações

A procura por um caminho legal que evidenciasse de modo transparente a obtenção de recursos e que ao mesmo tempo revertesse em benefício não só para o Programa, mas para a UFRGS como um todo, torna-se um objeto de luta por parte do Prof. Becker juntamente com outros colegas. O Prof. Becker relembra:

“O que aconteceu é que, em 1990, quando fui Coordenador, eu não poderia admitir, pela minha formação, pela minha índole, de que se fizesse qualquer coisa escusa, qualquer coisa de que não se tivesse clareza. Então, me lembro de que quando eu tomei posse, o Vieira, que ainda é nosso assessor financeiro até hoje, veio me trazer uns documentos para assinar, e eu disse: “-mas o que é isso aqui Vieira?”, “são os cartões do banco”. Eu disse: “-cartões do banco?”, “-é”, “-mas que banco?”, “-a Caixa Econômica”, que era uma agência que ficava em frente à Faculdade. Eu disse: “-agência ali?”, “-é”, “-mas nós temos conta ali?”, “-temos”. O PPGA tinha uma conta bancária, e eu disse assim: “-mas o PPGA tem uma conta bancária?”, “-é”, “-mas, com que CGC? Como é que tem essa conta bancária?” Ali ele foi ver, e tal, o CGC era da Universidade. Então, havia uma conta bancária, na Caixa Econômica, que era aberta com o CGC da Universidade. Quem tinha assinado a conta não  foi o Reitor, foi o Coordenador do PPGA. Quer dizer, uma coisa absolutamente irregular, não é? Eu disse: “-não, cancela essa conta, eu não quero nem assinar essa conta, cancela essa conta, e nós vamos abrir uma para as nossas atividades financeiras, junto à FUNDATEC”, que era uma Fundação de Apoio da Universidade, uma Fundação que não tinha a legitimidade que hoje tem a FAURGS, mas  existia desde a década de setenta. Eu acabei  me exprimindo assim: “eu prefiro o seguinte: se nós vamos para a ilegalidade, vamos para uma ilegalidade mais formal, mas não para uma ilegalidade informal como um negócio desse tipo (conta com a CAIXA)”. E então passamos as contas para FUNDATEC e a FUNDATEC nos ajudou a organizar isso aqui. E pouco a pouco, nós começamos a impulsionar, ou empurrar a Universidade para que, tornasse as coisas claras. E eu me recordo na campanha de Reitor 1992, do professor Hélgio; eu era Coordenador do PPGA, estava terminando meu mandato e o professor Hélgio foi candidato, (foi Reitor de 1992 a 1996. Em 1992 ele foi nos pedir lá, um debate, e eu disse: “-venha!”. Eu era o Coordenador, líder e tal. Nós não éramos Escola éramos parte da Faculdade de Economia: Disse o Hélgio: “não, eu queria falar com o pessoal da Administração”, o pessoal da Administração era o PPGA, “-então vem, fazemos aqui uma reunião”. E ele veio. Ele concorreu com o professor Abílio, era um tempo de chapa, de lista sêxtupla; era uma coisa mais confusa do que é hoje. E a chapa toda foi lá fazer o debate. E a grande discussão que nós provocamos foi inédita. Foi: “qual é a tua posição, sobre a situação da FUNDATEC?”. Talvez tenhamos pego de surpresa os nossos dois candidatos principais. Porque não estava na agenda: a FUNDATEC não existia, era uma espécie assim de “política do avestruz”: eu não enxergo, faço de conta que ela não existe, mas ela existia em toda a Universidade. E nós tínhamos todo o interesse que as coisas ficassem claras: “olha, nós vamos querer explicitar isso aqui. Não é possível que convivamos com coisa clandestina, que nos ajuda mas é clandestino e fica assim”.

As pesquisas

Guardadas as devidas proporções, o volume de pesquisas na época em que o Prof. Becker era Coordenador já se apresentava adequada:

“Naquela época a área de Administração era um pouquinho menos madura do que é hoje, mas a pesquisa que se produzia lá era de boa qualidade. Eu diria assim, que era de qualidade equivalente, como hoje. Talvez hoje nós tenhamos mais qualidade, porque temos mais efervescência e a quantidade, nesse caso, é um elemento importante porque da quantidade tu tiras as qualidades, tu elevas a qualidade. Então, naquela época, nós tínhamos menos professores. Menos professores, menos dedicação, menos alunos, mas  os padrões da área eram padrões mais estritos;  então, tu produzias a pesquisa, e publicavas onde? Então tu publicas nacionalmente, em algumas revistas, e tu publicas nacionalmente, principalmente na ANPAD. E nós éramos bem avaliados, nós estávamos bem naquela época. Proporcionalmente, eu acho que os esforços eram equivalentes, comparativamente à área. Os conceitos vigentes naquela época eram A, B, C, D e E, e nós éramos sempre A”.

O espaço físico

As limitações do espaço físico disponível também foram objeto de equacionamento na gestão do Prof. Becker:

“O espaço físico era realmente uma coisa muito complicada: nós tínhamos mal e parcamente um espaço no mezanino da sala 11 do prédio da FCE. Era uma sala que tinha um pé direito alto que foi dividida em duas, assim, na horizontal, e em cima organizaram-se gabinetes para professores. Pouco tempo depois foi ocupada outra sala de aula, que foi transformada pela Direção da Faculdade e nos deram lá, duas, três salinhas de ocupação de professores. Então, a coisa era muito precária, era tão precária, que, por exemplo, quando um professor  virava Coordenador, ele tinha que abandonar sua sala, dar lugar para outro, e passar a ocupar a sala do Coordenador. Quando alguém saia: “eu vou fazer um estágio, ou o  Doutorado”, saia e deixava a sala ocupada por outra pessoa; quando ele voltava, não tinha mais sala. Então, era uma uma briga muito feia, quer dizer, feia é um modo de dizer porque, sempre foi muito respeitosa, era uma competição pelo espaço muito acirrada. E nós tínhamos salas assim, que eram salas compartilhadas por três, quatro professores, às vezes numa sala, – dependendo do tamanho da sala, evidentemente –  mas, o espaço físico era muito limitado. E, naturalmente, na medida em que não havia solução à vista, isso aí acabou sendo acomodado. […] Então, na década de noventa, e quando eu fui Coordenador, esse era um dos problemas dos mais sérios. Que a gente procurava resolver, procurando, soluções amigáveis, soluções de consenso; na medida do possível nós resolvemos os problemas – também não era assim, uma “coisa” que ninguém deixou de produzir por causa disso. Mas isso limitava, certamente limitava; quando se queria atrair ou contratar um novo professor, pensava-se “onde é que eu vamos botar o novo professor?”. Quando se queria absorver um novo professor, “onde é que iria botar?”, não tinha lugar. Sempre era incomodação”.


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS. Esta entrevista foi feita em 2006, tempos depois da gestão do Prof. Becker – explicação necessária para entender certas referências à Escola de Administração 

Aurora Carneiro Zen

Coordenadora substituta do PPGA - Programa de Pós-Graduação em Administração

Daniela Callegaro

Vice-coordenadora da COMGRAD Administração

Daniela Francisco Brauner

Coordenadora substituta da COMEX - Comissão de Extensão

Denis Borenstein

Vice-diretor da Escola de Administração

Julice Salvagni

Coordenadora da COMEX - Comissão de Extensão

Luciano Ferreira

Chefe substituto do DCA

Luciano Messina Pereira da Silva

Professor substituto

Luiz Antonio Slongo

Vice-diretor do CEPA - Centro de Estudos e Pesquisas em Administração

Marcia Dutra de Barcellos

Diretora do CEPA - Centro de Estudos e Pesquisas em Administração

Paulo Ricardo Zilio Abdala

Chefe do DCA - Departamento de Ciências Administrativas

Raquel Janissek-Muniz

Coordenadora da COMPESQ - Comissão de Pesquisa

Renata Ovenhausen Albernaz

Coordenadora substituta da COMPESQ - Comissão de Pesquisa

Rogério Faé

Coordenador da COMGRAD Administração

Sidinei Rocha-de-Oliveira

Coordenador do PPGA - Programa de Pós-Graduação em Administração

Takeyoshi Imasato

Diretor da Escola da Administração

8ª Coordenação: Jaime Evaldo Fensterseifer (1992-1994)*

Jaime Fensterseifer fez Engenharia Mecânica na UFRGS e quando se encontrava no terceiro ano do curso ganhou uma bolsa LASPAU (Latin American Scholarship Program of American Universities) para concluir a Graduação e realizar o Mestrado nos Estados Unidos. A conclusão da Graduação se deu na Brown University e o Mestrado na Universidade da Flórida, também na área de Engenharia, com ênfase em Produção e Sistemas. Em 1974 retorna ao Brasil e começa a trabalhar na Fundação de Economia e Estatística – FEE e também nesse mesmo ano começa a atuar junto ao PPGA auxiliando na orientação dos métodos estatísticos das dissertações e em seguida organiza uma disciplina na área de Produção. Depois de um ano e meio na FEE opta por trabalhar na UFRGS tendo em mente a oportunidade de cursar um Doutorado, o que veio a se concretizar em 1976, com a ida para Los Angeles onde cursou o Doutorado em Administração na UCLA, tendo retornado em 1980 e assumido a carreira acadêmica na UFRGS de maneira plena. Em 1989 faz Pós-Doutorado na HEC de Montreal. Assume a Coordenação do PPGA em 1992.

O PPGA como uma construção coletiva

Na percepção do Prof. Jaime, que assumiu a Coordenação em 1992, o PPGA se consolidou ao longo dos anos em face de ser uma construção coletiva que vem crescendo e se desenvolvendo ao longo do tempo:

“Cada coordenador, com a sua Comissão Coordenadora, construiu em cima do que vinha sendo feito, e entregou para o seguinte um PPGA “um pouco melhor”. Como atuo há quinze anos na CAPES, conheço bem a Pós-Graduação brasileira e sei que são raros os Programas que têm uma trajetória assim, de construção, sem antagonismos, sem divisões internas; conflitos sempre existem, mas sempre se soube lidar muito bem com eles, e foi isso que levou o PPGA a ser hoje, provavelmente, o melhor do país. Nós estamos entre os três que têm conceito 6, mas, para consumo interno aqui, dá pra dizer (rs) que nós somos 6+. Ou, digamos assim, um sólido 6, pois estamos mais preparados que os demais para chegar ao 7. De novo, é esse processo de construção coletiva que nos coloca nesta posição. Isso vinha antes de mim, seguiu comigo e segue hoje; cada um que assume o PPGA o entrega melhor, num processo que acontece meio que ao natural. Dá pra se dizer que existe uma inércia de evolução positiva, de desenvolvimento. Eu considero que na minha gestão, o fato que merece destaque, para entregar um PPGA melhor, foi a implantação do Doutorado, desde a montagem do projeto e encaminhamento à CAPES, até vê-lo aprovado e implantado. Esse foi, de novo, fruto de um esforço coletivo, como tudo o que se fez: é o grande fator de sucesso do PPGA e seu diferencial. Posso, com a visão comparativa que tenho, afirmar isso sem risco de errar”.

A escolha do coordenador

Na verdade, a escolha da pessoa guindada a exercer a função de Coordenador já começava a ser preparada (ou cogitada) na gestão anterior, o que facilita o processo de aprendizagem e de inserção nos meandros administrativos, permitindo a consecução de objetivos a médio e longo prazos. De acordo com o Prof. Jaime:

“A gente tem uma praxe (que em raríssimas ocasiões foi quebrada por circunstâncias que fugiam ao controle): por ocasião de cada sucessão, a Comissão Coordenadora já era montada com vistas a que um de seus membros se tornasse o próximo Coordenador. Então, quando montei a minha Comissão, eu o fiz com esse espírito, que um deles assumiria, seria o próximo. Eu tinha sido membro da Comissão anterior, onde já havíamos decidido implantar um Programa de Doutorado. E agora era uma questão tirar do papel essa ideia, de fazer acontecer. Praticamente tudo o que foi feito, especialmente os grandes projetos, foi pensado, foi discutido, foi amadurecido, e tudo, no momento certo, foi feito.  Esse era o momento do Doutorado, e coube a mim estar na Coordenação nesse momento; qualquer outro membro da Comissão anterior que estivesse lá teria também implantado esse Doutorado. Era o momento. E talvez, o que assegurou isso foi o fato de que essa praxe foi, na grande maioria dos casos, mantida… assegurando assim a desejada continuidade.

Então, a articulação para a sucessão caminhava mais ou menos assim entre os membros da Comissão Coordenadora: “olha, vai ter que ser contigo”, ou ”como é que vai ser, um de nós vai ter que assumir!”. Tudo, nesse espírito, para assegurar continuidade a esse processo de construção. E o fato de não sermos “carreiristas”, tudo era então, mais ou menos assim, discutido: “bom, mas quem sabe outro, me apresento no próximo”, ou algo dessa ordem. Mas, quando o momento é chegado, não adianta: “é contigo”; “se tem que ser, então vamos lá!”.

[…] Nós somos considerados o Programa mais acadêmico do Brasil, mais voltado à pesquisa do que qualquer outro. E isso se reflete nas nossas não-disputas eleitorais nos momentos de sucessão da Coordenação. Não estávamos focados na disputa para ver quem seria o próximo Coordenador; estávamos focados em dar continuidade a esse processo de construção coletiva (olhando para trás, agora, eu, nos meus trinta e dois anos de PPGA, vejo claramente a importância de fatores como esses colocados aqui…).

E deu certo, pois o PPGA é considerado hoje o melhor, o que está mais preparado para dar o salto para o conceito 7, que é o padrão de excelência internacional. Então, alguma coisa nós fizemos certo […]”.

Relação com os alunos

Os alunos como parceiro na produção científica

A produção dos alunos, tanto individualmente como em parceria com os orientadores, apresentava um volume relativamente grande. Em parte isso se respaldava no grau de maturidade dos alunos que, ao optarem pelo Mestrado Acadêmico, faziam uma opção de vida. Segundo o Prof. Jaime:

“Quem vai fazer um Mestrado Acadêmico, principalmente naquela época, tem um projeto de vida; trabalhava-se com pessoas mais maduras, experientes, que sabiam o que queriam, o que facilitava enormemente o trabalho; acho que nossas relações com os alunos sempre foram muito boas, e também um dos pontos fortes deste Programa. Quando a gente olha a produção científica, essa produção conjunta docente e discente, vê-se aí que o nosso aluno é um parceiro no processo, até porque faz parte  da formação dele. Então eles entram no espírito, e aí fica tudo fácil; na verdade tudo é muito simples, mas se alguns fatores não estiverem presentes pode se tornar complicado”.

A representação discente no PPGA

Os alunos sempre tiveram assento junto à Comissão Coordenadora do Programa e também no Conselho do Curso. A atuação do representante discente de um modo geral sempre foi percebida como positiva:

“O Conselho reúne todos os professores do Programa e os alunos têm representação de um quinto desse conjunto. Eu não tenho lembrança de qualquer ocasião em que o representante discente na Comissão Coordenadora não estivesse presente, ou não justificasse eventuais ausências, pois foi sempre um membro ativo do processo; não podemos nos queixar disso.  […] em média, dá para qualificar essa representação como muito boa”.

Os alunos e os prazos para a elaboração da Dissertação

A elaboração da Dissertação, depois de concluídos os créditos, era postergada por um período de tempo extremamente longo, o que acabava tendo implicações negativas no indicador “Tempo Médio de Titulação”:

“Esse era um dos problemas da época, mas faz parte do processo de desenvolvimento da Pós-Graduação brasileira. Terminados os créditos, os mestrandos voltavam para os suas atividades profissionais, ou conseguiam novo emprego, enfim, e a Dissertação ia ficando, ficando… Alguns voltavam porque o regimento estabelecia limites, mas eles eram muito elásticos naquela época, extremamente elásticos.

[…] Esse era um problema muito sério do Programa, e a gente resolveu estabelecendo mudanças regimentais, além de melhores condições de orientação, para que eles pudessem concluir dentro do prazo previsto…  [pois não é só no canetaço que você impõe prazos mais rígidos]. Então, lembro que quando assumi a coordenação fiz uma avaliação: nós tínhamos alunos que estavam na lista, como alunos, já há doze, treze, quatorze anos; e de repente voltava um que estava fora há mais de dez anos. Era um grande problema porque liquidava com um dos indicadores de desempenho do Programa, bastante valorizado pela Capes, que é o “tempo médio de titulação” (trata-se de uma medida de eficiência do uso dos recursos públicos que estão sendo alocados). Então, se a gente acaba levando cinco anos para formar um Mestre, isso está muito ineficiente. Essa era a realidade da Pós-Graduação até uns dez anos atrás, eu diria; ainda era assim no Brasil inteiro. Mudanças regimentais foram introduzidas, acompanhadas evidentemente de apoio para quem defendesse no prazo, e exclusão automática para quem não cumprisse os prazos; até porque, como sempre defendi, desde que assumi, “que se os prazos que estão lá não são cumpridos, então não existem prazos”.

O prazo-limite foi fixado em quatro anos para fazer o Mestrado, o que ainda era extremamente elevado comparado ao de hoje. Este prazo-limite passou a ser aplicado a partir de então e alguns alunos acabaram sendo “jubilados”. O ”jubilamento” teve um impacto importante na mudança de postura em relação a prazos: ficou finalmente claro que prazos eram para serem cumpridos!

No contexto desse enrijecimento de prazos foi até criado um mecanismo, uma espécie de “prêmio de consolação”, que era a possibilidade de o aluno usar os créditos concluídos para obter o certificado de Especialista: ao optar por esse título ele desistia de “perseguir” o título de Mestre. Foi um mecanismo importante para aqueles que, por diversas razões, pessoais ou profissionais, concluíam que não teriam tempo suficiente para se dedicar à Dissertação. Feita essa opção, o aluno desistia da possibilidade da Dissertação e verificava-se o atendimento aos requisitos estabelecidos pela Universidade (não por nós!) para a concessão do certificado de Especialista. Esse canal paralelo permitia, ao Programa e ao aluno, fazer valer o trabalho e empenho realizados até então, e ainda desonerava a lista de alunos de Mestrado. A nossa produção de Dissertações era muito baixa na época (em torno de oito a dez por ano), mas pouco tempo depois chegamos a quinze! Lembro bem que no ano seguinte ao “quinze”, por ocasião de uma reunião de avaliação da área na Capes, ouvi de um colega do Comitê: “pô, mas vocês não vão conseguir manter esse quinze: duvido!”. E aí nós fomos para dezesseis, fomos para dezoito, fomos para vinte, e seguimos crescendo…”

A possibilidade de crescimento dos servidores técnico-administrativos

Alguns técnicos administrativos optaram por dar prosseguimento ao seu desenvolvimento pessoal mediante a realização de Doutorado e, em certos casos, ingressaram em uma nova carreira, a de docente. Nas palavras do Prof. Jaime:

“A hoje professora Neusa não era professora na época – ela foi uma pessoa que me ajudou ”demais” na minha gestão, pois era a responsável pelo primeiro contato com os alunos, pela programação de cada semestre, e ainda acompanhava e secretariava as reuniões da Comissão Coordenadora. Ela era uma técnica (não lembro o nome que era dado à função – acho que técnica em educação) e mais tarde resolveu fazer o Doutorado; hoje é uma colega docente. Tudo para nossa alegria de ver os nossos próprios técnicos administrativos também crescendo aqui dentro. O clima aqui é fértil. E não é a única; outros funcionários também vieram a fazer Doutorado e hoje estão integrados ao quadro docente do PPGA e/ou da Escola. Foi muito importante para mim a atuação dela [da Neusa], pois nunca fui muito chegado a esses processos internos de controle administrativo. Assim, é sempre importante ter uma pessoa que cuide disso, que cuide muito bem disso. Nós tivemos algumas experiências um tanto ruins com pessoas nessa função – não “muito” ruins, mas que poderiam ter se dedicado um pouco mais. Eu acho que a hoje Professora Neusa foi muito além daquilo que era da função e facilitou enormemente a minha vida como Coordenador, bem como a da Comissão Coordenadora”.

As pesquisas

As pesquisas eram realizadas em conjunto e havia liberdade na escolha do tema:

“Os temas de pesquisa eram os mais variados, pois a gente tinha, e continua tendo até hoje, liberdade total de escolha. Os projetos de pesquisa faziam parte de um “pacote” FINEP, que tinha como lado bom, além de financiar a atividade de pesquisa do Programa, o estímulo a trabalhos conjuntos. Como nem todos tinham projetos individuais de pesquisa, montávamos conjuntamente o “pacote” FINEP, que era “o” programa de pesquisa do PPGA e tinha que ser renovado a cada dois ou três anos. Depois desta fase de “apoio FINEP”, que foi muito importante para o desenvolvimento da pós-graduação no país à época, passamos a desenvolver projetos individuais de pesquisa, com um bom número de docentes do Programa tornando-se pesquisador individual do CNPq.

 […] a produção científica era baixa na época, se comparada com a de hoje. Os anos noventa foi um período de transição para o que está hoje. […] e a diversidade de pesquisa, que na verdade sempre existiu, pois sempre tivemos liberdade de escolha de temas, era menor na época porque o sistema estimulava a montagem de projetos conjuntos envolvendo vários pesquisadores; hoje, além de o número de pesquisadores ser significativamente maior e cada um tendo o seu projeto individual de pesquisa, a diversidade é muito grande”.

O computador

A história do primeiro computador é lembrada como um avanço tecnológico importante para a época, embora comparativamente aos dias atuais fosse extremamente limitado:

“[…]  Acabei adquirindo o primeiro microcomputador desse Programa, que hoje é uma peça de museu, mas tem valor histórico. Ele foi bem guardado; creio que o Luis Carlos, funcionário da Secretaria Acadêmica, sabe onde está e com quem: era um Apple, que tinha menos capacidade do que as calculadoras de mão que se usam hoje… Foi com esse Apple que se deu nosso primeiro aprendizado em PC. E era necessário disciplinar seu uso, pois se tratava de um recurso raríssimo, que tinha que ser bem utilizado. Ele tinha, creio que 32 K de memória; era um “negócio incrível” para a época. Fez história esse Apple…”

O Doutorado

A proposta inicial do curso de Doutorado era de ser um Doutorado Internacional, ou seja, o Doutorado já se configurava como algo ambicioso para aquela época:

“Nosso programa de Doutorado foi concebido para ser um programa internacional de doutorado, mas o lado internacional não avançou muito. A ideia era criar um  Doutorado do Cone Sul […] e a HEC de Montreal estava nos dando apoio nesse processo de “ser” internacional; tivemos muitas reuniões com eles sobre isso mas acabou sendo um Doutorado brasileiro. Às vezes, eu tenho que ficar batendo para que ele não seja só do Rio Grande do Sul (rs), tem que ser brasileiro! O mínimo que se espera de um Doutorado de um Programa 6  é que ele atraia alunos do Brasil inteiro, mas eu acho que temos que atrair alunos do exterior também; já pensava isso na época em que ele foi implantado. Era para ser um Doutorado do Cone Sul, a região geográfica (não do MERCOSUL). Pensava-se basicamente em Argentina, Chile e Uruguai (esse Cone Sul…) como foco, mas não limitado a esses países.

[…] É, naquela época essas questões eram mais difíceis”.


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

10ª Coordenação: Roberto Lima Ruas (Gestão 1997 - 1998)*

Roberto Lima Ruas dedicou-se, durante dois anos, ao curso de Engenharia Civil. Descobriu, porém, que essa não era sua vocação, e começou a cursar Artes Dramáticas. Em paralelo a esse último curso, prestou vestibular para a área de Economia e Administração, optando pela Administração. Concluiu os dois cursos e foi trabalhar na Fundação de Economia e Estatística – FEE, quando então surgiu a oportunidade de ir para Paris, onde morou de 1976 a 1978, diplomando-se no Terceiro Ciclo em Paris I, onde igualmente procurou conciliar com as atividades ligadas às Artes Cênicas.

Ao voltar, retomou suas atividades na FEE. Porém, em 1980, foi convidado pelo Departamento de Artes Dramáticas da UFRGS para lecionar Direção Teatral, vinculando-se à Universidade em regime de 20 horas semanais. Em 1984, decidiu cursar o Doutorado em Economia na França. Solicitou licença à Universidade, mas recebeu  resposta negativa em razão de sua escolha de aperfeiçoamento não ser condizente com a área em que atuava na UFRGS. Diante da recusa, optou por uma licença da UFRGS, sem remuneração. Obteve liberação por parte da FEE e partiu para a França. Em 1987 obteve, na França, o título de Doutor. De 1987 até 1989, lecionou, no Mestrado da Sociologia da UFRGS, a disciplina de Sociologia do Trabalho. Retornou para o Departamento de Artes Dramáticas, mas não viu futuro na vinculação, já que não havia Pós-Graduação na área naquela época, o que acabava inviabilizando a realização de pesquisas mais institucionalizadas. Convidado para exercer a função de Secretário Substituto de Ciência e Tecnologia do Estado, acabou assumindo o cargo como interino por um bom período de tempo. Em 1990 conseguiu ser transferido para o Departamento de Ciências Administrativas da Universidade. Em 1994 deixou a FEE para obter dedicação exclusiva na UFRGS. Inicialmente sua área de interesse era Ciência e Tecnologia, mas com o passar do tempo resolveu se dedicar à área de Recursos Humanos.

A escolha do Coordenador e a vivência na função

O Prof. Roberto Ruas conta sobre os determinantes da escolha do seu nome para ser Coordenador do PPGA naquele período e como se sentia em face dessa realidade após ter sido guindado a um cargo em uma Secretaria do Estado:

“No final de 1996, haveria uma eleição para Coordenador do PPGA e já tinha um professor que praticamente já estava ungido para tal por todas as pessoas; era uma pessoa com bom trânsito – já estava praticamente aceito por todo mundo -, era só referendá-lo na eleição. Estávamos em outubro de 1996. Ocorre que, nessa hora, houve um problema pessoal com esse professor e acabei sendo convidado para substituí-lo como candidato da Coordenação à época. Na verdade eu não tinha muito interesse em assumir um outro cargo, porque já tinha assumido aqueles mencionados acima, na Secretaria. Fiquei muito dividido mas resolvi, depois, aceitar o convite como forma de integração mais rápida à vida da Universidade em tempo integral. E assim começou minha gestão, feita entre 1997 e 1998 , na qual eu muito aprendi, porque na verdade uma coisa é ser administrador numa instituição executiva e outra coisa é numa instituição que eu chamaria de parlamentarista (como a da universidade, que brinca de parlamentarista). E Coordenador do PPGA na época era, digamos, o cargo de mais autoridade, porque a direção da Escola ainda não tinha sido criada efetivamente (quer dizer, tinha sido criada formalmente mas, na prática, não se tinha noção do que era um Diretor de Escola, e, digamos assim, quem efetivamente fazia as coisas acontecer era o Coordenador do Programa, independentemente de quem fosse. Para mim foi todo um aprendizado porque a Coordenação, numa instituição como a UFRGS, implica muita negociação, muita escuta. Confesso que não me recordo de muitas coisas e vou salientar alguns pontos que pra mim me marcaram. Havia uma prática: a Comissão Coordenadora, composta por cinco membros, se reunia periodicamente e eu resolvi convidar os coordenadores de Mestrado e Doutorado e dos cursos de Especialização, ampliando essa Comissão Coordenadora toda e criando ali um Conselho Consultivo. Na verdade era composto por todos que tinham poder de voto – que eram os da Comissão Coordenadora – e os “mais consultivos”, que eram as outras chefias, que podiam contribuir com a sua opinião acerca dos rumos do PPGA. Foram medidas que tomei e que me pareceram importantes […].
Ainda no meu período de Coordenação, acho que merecem atenção, foi a consolidação das Coordenações de Doutorado e Mestrado, que tinha processos que ficavam sobrecarregados nas mãos do Coordenador.”

Estímulo à produção acadêmica mediante premiação

Uma das formas encontradas visando a um aumento na produtividade das publicações acadêmicas foi a criação de incentivos, de premiações:

“[…] importante na gestão foi a decisão de começar a estimular financeiramente publicações, porque nós estávamos numa tentativa de fazer um upgrade de pontuação na CAPES, e para isso nós precisávamos ter mais publicações – internacionais, de preferência. Para nós, a produção acadêmica podia ser premiada de uma outra maneira, além do reconhecimento acadêmico, usando os recursos que provinham dos cursos pagos e cofinanciando inscrições e passagens para apresentação de trabalhos em congressos. Com esse estímulo especial já houve, naquele mesmo ano, mas especialmente no ano seguinte, um crescimento muito grande de participações em congressos, quando conseguimos avanços sobre o ponto de vista de produção científica premiando não só os congressos, mas premiando diretamente as publicações.”

A criação do CEAD

Um espaço destinado a atender às demandas do mercado em termos de formação de profissionais era imprescindível para a expansão do PPGA, tanto na relação com o mundo empresarial como enquanto forma de criação de outras fontes de recursos a fim de melhorar a infraestrutura para a Graduação e para a parte mais acadêmica da Pós-Graduação. Segundo o Prof. Ruas:

“Naquela época tínhamos que dar conta de uma demanda bastante grande por cursos de Especialização e, mais ainda, a emergência de demanda por cursos de Mestrado Profissional. Nós continuávamos com condições físicas insuficientes: tínhamos somente duas salas, muito mal equipadas, muito precárias, no prédio da Faculdade de Economia, onde estava instalado todo o curso de Administração. E acabou surgindo uma coisa, meio quixotesca na época, expressa nessa ideia: “bom, quem sabe nós alugamos uma sala fora, fazemos alguma coisa assim, excepcional.” Coincidiu na época que, na frente da Faculdade de Economia, havia um prédio que estava sendo entregue pela Companhia Brasileira de Cobre ao seu proprietário, sem repartições internas, com vão livre, e que poderíamos alugar e fazer algo. Mas era um empreendimento um pouco ousado demais, já que seria a primeira vez que uma unidade alugaria um prédio fora da UFRGS, fora da estrutura de prédios da Universidade. Fizemos algumas incursões, alguns contatos dentro da própria Reitoria, para saber se aquilo não seria ilegal. E, nesse momento, chegamos a buscar uma relação com a Fundação da Universidade, que estava começando, e seria legalmente responsável por esse tipo de empreendimento. Isso nos isentaria de qualquer problema legal que estava também ocupando nossa atenção. Paralelamente, começamos até a achar que aquela ideia podia dar certo. E, então, negociamos: coincidentemente o dono do prédio estava disposto a alugar e era ex-professor da UFRGS; ficou mobilizado pela ideia, gostou e acabamos “fechando”. Isso foi uma alternativa extremamente importante para os anos vindouros, na medida em que dali saíram recursos para que a gente pudesse conseguir complementar os recursos necessários para reformar e equipar o prédio da ex-Delegacia do MEC, que passou a abrigar a Escola de Administração que se tinha criado. Era evidente para nós que, com recursos da UFRGS, nós não poderíamos nunca ter chegado ao prédio da Escola de Administração. Mas foi uma situação meio difícil: na época houve alguma reação por parte do Reitor (bem, não vou entrar em detalhes, mais enfim, foi uma situação bem complicada).”

O Mestrado Profissionalizante

Ainda dentro da lógica de atender aos anseios do mundo empresarial, foi criado o Mestrado Profissionalizante, uma modalidade de ensino que tinha como objetivo permitir uma qualificação de alto nível para quem atua no mercado e que também trouxe ensinamentos para o corpo docente:

“Eu poderia destacar, nesse período, a criação do Mestrado Profissional, em 1998. Desenvolvemos o projeto coordenado pelo professor Norberto Hoppen e depois o submetemos à Reitoria, e então foi aprovado. Se não me engano, deve ter sido o segundo ou o terceiro desse tipo na Universidade e o primeiro em Administração no Brasil. Pela primeira vez, conseguíamos articular algo diretamente associado à realidade, no nosso campo de trabalho – não se pode pensar em Administração de laboratório. A Administração lida com a recursividade entre teoria e prática, vamos chamar assim. E nesse processo todo, a criação do Mestrado Profissional foi uma iniciativa apropriada ao desenvolvimento de conhecimentos empíricos para os professores; eu acho, até, que no fim das contas, quem deveria pagar o curso (estou brincando), seríamos nós, professores, porque aprendemos muito com os alunos do Mestrado Profissional, que eram pessoas que tinham bastante senioridade, ao contrário dos alunos de Especialização e Graduação. Não posso deixar de lembrar o desenvolvimento de competências associadas ao relacionamento com empresas, uma coisa extremamente importante para quem tem um curso de Administração.”

Relação com os professores

Os professores oscilavam entre o trabalho de grupo e o individual e, mesmo na relação com os alunos, a tendência era pelo exercício da autoridade inerente à condição de docente. A busca por uma sistemática mais participativa foi de certa forma alcançada no entender do Prof. Ruas:

“O que me chama a atenção nesse processo todo é que cada professor tem uma peculiaridade, trabalha com grupos, mas atua muito individualmente, na verdade. Raramente a gente tem oportunidade de fazer atividades docentes conjuntamente. Com a pesquisa não: é possível fazer alguma atividade em grupos de pesquisa. Mas o relatório de pesquisa dificilmente se faz em conjunto. Mesmo que seja um resultado conjunto, na verdade ele nasce de atividades individuais. Minha ideia é que, no cotidiano, o professor atua individualmente e acaba criando uma certa condição de individualidade que é muito forte. Mesmo a relação com alunos e, por exemplo, com orientandos e com bolsistas, é uma orientação de cima pra baixo, top-down. Não é uma relação de pares, é uma relação top-down em geral, por mais democráticos que sejam os professores e os alunos. E a gestão desse tipo de profissionais acaba tendo uma certa dificuldade sob o ponto de vista da sinergia, que é uma necessidade importante na Administração. E muitas vezes isso é difícil de botar em prática dentro de uma universidade como a nossa. Mas como a gente tinha, nesse curso, pessoas relativamente maduras, do ponto de vista de entendimento da realidade, elas acabam aprendendo a desenvolver algumas capacidades como flexibilidade e tolerância a gente acaba então entrando em acordo em situações difíceis, com raras exceções.”

Relação com os alunos

Nesse momento havia a possibilidade de contar como apoio dos alunos nas pesquisas que estavam sendo realizadas. Nas palavras do Prof. Ruas:

“A relação com os alunos, até onde me lembro, foi dos melhores momentos. Eu desenvolvia uma pesquisa de indicadores de desempenho em qualidade junto à FIERGS e tinha o apoio e participação de alunos oriundos de várias áreas do PPGA. Muitos alunos também foram premiados por participação em congressos. E assim, com a participação de professores e alunos bastante forte, eu fiquei muito satisfeito com o apoio.”

Relação com os funcionários

A dedicação do pequeno grupo de funcionários é relembrada especialmente pelo profissionalismo, apesar de ser um trabalho de bastidores, com pouca visibilidade aparente:

“O apoio dos funcionários foi muito importante, porque a Administração conta com funcionários de extrema lealdade e dedicação ao curso. Quando foi criado o CEAD, a gente começou a ampliar a base de funcionários mais ligados à extensão. Mas, naquela época, tínhamos mais funcionários ligados à parte acadêmica e um pouco à gestão de projetos. O Sr. José Carlos Vieira foi extremamente importante, até na “construção” do CEAD; ele foi o que eu chamaria de gestor da obra: eu conduzia por trás mas quem tocava o dia a dia era ele. E a Nanci Anjos (hoje aposentada) também foi uma pessoa extremamente importante na época, para nossa gestão, porque sempre se manteve com alto profissionalismo. Não se faz uma boa gestão sem uma boa retaguarda.”


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

11ª Coordenação: Valmíria Piccinini (1999 - 2000)*

A Profa. Valmíria cursou Bacharelado e Licenciatura em Ciências Sociais na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Ingressou no Mestrado em Sociologia em 1974, tendo terminado o referido curso em 1980. O período prolongado para a conclusão do Mestrado se deveu ao fato de ser mãe em meio à realização do curso e também em face do falecimento de seu orientador, vítima de um aneurisma.

No período compreendido entre 1980 e 1983, trabalhou no Centro de Estudos e Pesquisas em Administração – CEPA, juntamente com o Prof. Volnei Alves Corrêa. Passado esse interregno de tempo, começou a atuar como docente colaboradora no PPGA, permanecendo até 1986, ocasião em que se decidiu pela realização do curso de Doutorado em Economia do Trabalho e Produção, em Grenoble¹, na França, cuja conclusão ocorreu em 1990. Retoma suas atividades no PPGA na condição de recém Doutora. De 1993 a 1994, exerce, após ter sido aprovada em concurso, o cargo de docente na Universidade Federal de Santa Catarina. Em dezembro de 1994, faz concurso para a UFRGS; aprovada, retorna para o PPGA em 1995 e em 1998 se candidata à Coordenação do Programa.

A escolha da Coordenadora e a vivência no cargo

A Profa. Valmíria, ao se candidatar à função de Coordenadora do PPGA, tinha em mente implementar algumas ações mais voltadas para os discentes e funcionários. Em suas palavras:

“Eu tinha vontade de fazer uma série de coisas, principalmente, com o pessoal, alunos e funcionários; fui eleita, junto com o professor Paulo Zawislak, que foi meu vice, e assumi a coordenação em janeiro  de 1999”.

A aceitação da Coordenação por parte da comunidade acadêmica se expressa inicialmente através da votação, que no caso da Profa. Valmíria evidenciou um consenso:

“Acho que, de 35 professores,  31 votaram em mim e  30,  eu acho,  no professor Paulo;  havia total consenso. Aliás, eu tinha dito que só aceitaria  uma candidatura de consenso, porque, pela experiência que  tenho, quando tem dois candidatos, acaba uma ala se isolando”..

No entender da Profa. Valmíria, a função exige uma grande dedicação, o que tende a dificultar a manutenção das demais atividades decorrentes do cargo de docente. Afora esse aspecto, é preciso que o coordenador tenha presente a transitoriedade da função e os aspectos políticos inerentes ao exercício de tal posição.

“Um problema que eu vejo na coordenação é que a pessoa continua fazendo tudo que fazia antes, e é coordenador. Eu sempre achei absurdo isso, porque tu tens que manter a tua produção, coordenar um pós (que exige muito), e não é só pós-graduação, mestrado e doutorado, tem especialização também. Há sempre a preocupação sobre quem é que vai ser o próximo coordenador, o próximo diretor; porque a função é eminentemente política. Então, a gente sempre tem essa preocupação, tipo “daqui a pouco eu não sou mais coordenador, daqui a pouco eu não sou mais diretor”.

Relação com os professores

Um problema pontual envolvendo um docente acabou exigindo um esforço considerável da então Coordenadora, o que, por via de consequência, interferiu na consecução de algumas outras ações.

“Foi um período muito difícil. Houve uma briga entre o Coordenador adjunto do Doutorado, que foi escolhido por mim, e um professor do corpo docente. Foi em dezembro, na seleção dos alunos para a próxima turma do doutorado: ocorreu uma situação muito desagradável – os dois partiram para um confronto sério (não provocado pelo meu adjunto e sim  por esse outro professor, que é muito agressivo, e o meu Coordenador adjunto se retirou da sala, muito ofendido). Eu tive que assumir a reunião, e ele (o professor agressivo) queria que eu demitisse o professor, e eu disse que ele só sairia quando eu saísse. Daí para frente, foi um clima muito complicado. Nós tivemos, praticamente, o ano inteiro indo na Procuradoria da Universidade, para poder resolver, porque ele fazia denúncias, escrevia, ofendia, principalmente a mim, porque eu era a Coordenadora, e complicou muito a minha gestão. Essa pessoa que brigou com o Coordenador adjunto do Doutorado já tinha sido coordenador adjunto e não aceitou de não ter sido novamente escolhido para a função. Em verdade, essa função não existe formalmente, como não existe a função de Coordenador adjunto do Mestrado: a gente cria para poder ter um interlocutor com os alunos e a Coordenação geral (que era minha), e também cuidar da parte acadêmica etc. Então, na realidade, os coordenadores adjuntos são convidados pelo Coordenador. Para essas escolhas eu consultei meus colegas, o antigo Coordenador do Doutorado, e essa pessoa que foi indicada por mim para a Coordenadoria adjunta foi aceita. E, então houve esse problema aqui narrado; eles eram amicíssimos, antes. Muito amigos. Muito mesmo. Eu achei que não era justa a acusação; eu apoiei o Coordenador adjunto. Não porque era meu convidado, mas porque eu achava (todo mundo achou) que não era justa aquele tipo de manifestação que foi muito agressiva, muito, muito. Eles começaram a ter conflitos quando o meu indicado para Coordenador adjunto assumiu essa função. As ideias de um e outro eram divergentes e esse professor estava acostumado a se impor. E partiu assim, – como é que eu vou dizer – para acusações de baixo nível. De falar em sala de aula dos colegas, de falar em qualquer ocasião. Até que, depois, esse professor acabou sendo descredenciado (foi retirado do Programa). Mas não foi na minha gestão; eu não fiz isso. A discussão dentro do corpo docente e da Comissão Coordenadora foi intensa; por exemplo, se  iam apoiar a Coordenação, ou se iam aceitar o que falava essa pessoa; aí, uns queriam  puni-lo e alguém queria esquecer toda a história porque, disseram, que ele tinha feito  queixa na Polícia Federal, na Reitoria, no Ministério Público, em tudo… Foi um horror. E alguém achava que deviam abrir mão de qualquer coisa, porque  entendiam que ele ia retirar a queixa, e eu sabia que ele não ia retirar. Então, eu disse assim: se vocês votarem a favor dele, eu vou renunciar à Coordenação: , “ele não vai retirar a queixa, eu sei que não, e se vocês votarem a favor dele, eu me retiro da Coordenação”. Eu já esqueci de muito do que ocorreu mas estou começando a me lembrar porque levei muito tempo para esquecer, além do fato de eu ser mulher; muita gente poderia dizer que eu não tinha “pulso para tocar o barco” e eu ficava preocupada com essa ideia, mas  consegui segurar a barra naquele período. Mas foi muito difícil. Tanto é que eu perdi mais tempo indo na Procuradoria, para decidir as questões jurídicas, do que para coordenar o Doutorado. Acho que eu ia uma vez por semana na Procuradoria, tudo funcionava complicado”.

Relação com os funcionários

A participação dos funcionários no dia a dia da Coordenação facilitou a manutenção de determinadas rotinas, inclusive, com ações visando a melhor atender as demandas de cunho burocrático.

“Sempre tive boa relação com os funcionários, sempre foi uma boa relação e eles se organizaram em função de algumas coisas que não funcionavam bem. Eu era da Câmara de Pós-Graduação da Universidade e, às vezes, lá chegava algum processo incompleto, mal feito, e eu “ouvindo” quando alguém reclamava. Então, a gente reestruturou o sistema. Em um processo enviado à Câmara faltou um documento. Então, nossos funcionários, entre eles, começaram a fazer uma listagem, e cada item faltante eles assinalavam; foi iniciativa deles. A gente fez uma reunião para eles organizarem o trabalho porque já que tinha problema, se não funcionava bem, como iam fazer para melhorar. E eles mesmos é que elaboraram essa listinha com tudo que vai de documentação (até hoje eles usam), porque cansava de atrasar processo por falta de documentação, tanto aqui, na Comissão Coordenadora, quanto na Câmara de Pós-Graduação. Então, foi uma iniciativa que  funcionou. É essa a sensação que eu tenho.  O pessoal era interessado e, alguns, depois que eu saí, foram alçados para outras posições dentro da Escola”.

O espaço físico

A mudança da área física destinada à Escola de Administração teve implicações na tomada de decisão acerca da alocação de recursos:

“No período da minha gestão, a Escola recebeu esse prédio onde a gente está, e já tinha um Diretor. Por decisão da Comissão Coordenadora, alguns professores tentaram vir para cá, mas acabaram voltando para os gabinetes antigos na Faculdade de Economia porque não tinha como ficar aqui: faltava tudo. Eu, pessoalmente, me sentia bem lá na Economia. Todo mundo tinha sala, tinha espaço. Mas como a gente quis se tornar independente, claro que a Economia quis que a gente saísse. Me lembro que este prédio não era adequado; nós ficamos num prédio isolado, mas se a gente compara de como era quando a gente chegou e como é agora, ninguém diria. É irreconhecível. Melhorou a qualidade, construiu-se a biblioteca.  Para decidir como distribuir as despesas, se fez uma comissão, me lembro agora, composta pelo professor Becker, vice-diretor, pelo professor Slongo, que era o Coordenador do CEPA, e eu, para a gente decidir como ia se aplicar a verba. Essa comissão ficava assim, meio emperrada, e demorou para deslanchar  porque o CEPA também tem recursos, o PPGA tem recursos (gente tem verbas específicas, e essas verbas são para equipamentos, para bolsa, e também ter as verbas decorrentes dos cursos de Especialização) e a Direção da Escola não tinha recursos. Mas acabou se decidindo a contento”.

Relação com a Reitoria

A Profa. Valmíria mencionou a troca que ocorre entre os Programas de Pós-Graduação tendo em vista a solução de problemas que são comuns aos cursos:

“Nós não dependíamos da Reitoria, porque a nossa verba já vem definida. A Reitoria, principalmente, o vice-reitor, demonstrou muito apoio, (era o prof. Hennemann). Com quem eu tinha mais contato era com o Pró-Reitor de Pós-Graduação, uma relação bem tranquila e, como eu era da Câmara de Pós-Graduação, eu tinha mais contato com todos os Programas. Uma coisa que é boa, na Coordenação, é o contato bem mais estreito com os outros Programas. O nosso Programa sempre foi considerado, assim, como “bem aquinhoado”  dizendo “ah, vocês são ricos, então…”;  é que como a gente tem um conceito bom, a gente sempre  tinha bolsas;  não se perdeu nenhuma bolsa nesse período, porque, se perdesse, teríamos  uma “crise”, Eu acho que ninguém ficou sem bolsa, graças a Deus”.

Recursos

A lisura no trato com o uso das verbas sempre foi uma preocupação da Profa. Valmíria:

“Tem que cuidar muito do que assina, do que faz. A questão do dinheiro é muito importante, é uma responsabilidade enorme. Era uma das coisas que mais me preocupava porque eu lidava com um dinheiro que não era meu, tinha que ter cuidado com ele porque mesmo que sendo legais e corretas,  se  fizer  alguma coisa para alguém ou algo e  não fizer para outro, causa problema. Tentei não favorecer ninguém, e nem tampouco prejudicar. Uma vez eu perguntei para uma pessoa: “- porque que tu não apareces lá?”, “-vocês nos abandonaram”, “-como assim?”, “-não ajudam mais a gente a ir a congresso”, “-sim, mas não foi decisão só, foi decisão da Comissão, até em função de orçamento”. Era quase como administrar uma escola particular. A escola pública tinha verba pública, mas a Pós  tinha que manter a escola pública.

[…] E havia […] uma certa resistência na Reitoria. Não de uma pessoa especial, mas pressão de outros cursos, que estavam achando que nós estávamos fazendo cursos demais. Lembro-me dos Mestrados Interinstitucionais, que acho que tem uma função social, porque formam professores para universidades do interior, com pouca qualificação.

Havia resistência, mas muita procura por esses cursos. O Paulo (Zawislak) é que estava cuidando dessa parte, queria trazer mais cursos mas o Pró-Reitor de Pós-Graduação pediu, pelo amor de Deus, que só abrisse um novo quando terminasse outro.  Não havia muita reação aos cursos de Especialização, que não eram stricto sensu; o problema maior era o Mestrado, mas eu acho que o Mestrado qualificou muita gente”.


* O texto é de responsabilidade da entrevistada e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.
¹ Por intermédio do convênio Capes/Cofecub

12ª Coordenação: Henrique Freitas (Gestão 2001-2002)*

Henrique Freitas prestou vestibular para Ciências Econômicas na UFRGS e para Engenharia na Pontifícia Universidade Católica – PUC. Optou por cursar só Economia, em razão da área temática de seu interesse ser Planejamento. Ingressou no curso em 1978 e concluiu em 1982. Em 1983, realizou uma Especialização em Análise de Sistemas na PUC. Em 1987, ingressou no Mestrado do PPGA/UFRGS, tendo concluído o curso em 21 meses. Em 1989, o Prof. Henrique ocupava a patente de capitão do exército, ocasião em que optou por deixar a carreira militar em prol de seu doutoramento na França, onde permaneceu até 1993. Foi professor na PUC no curso de Informática, mas sempre mantendo contato com o PPGA. Em 1994, prestou concurso e foi aprovado para ser docente na UFRGS. Em 1997, decide morar nos Estados Unidos durante um ano. Ao regressar, candidatou-se a Coordenador do PPGA para a gestão 2001-2002.

A escolha do Coordenador e a vivência no cargo

“No PPGA as coisas sempre aconteceram de uma forma pacífica e muito natural. Era como se uma gestão fosse advertindo que estaria chegando a sua. Eu até entendia que minha hora já teria sido uma gestão antes, pelo fluxo natural das coisas. Mas, naquele momento, fui para os Estados Unidos e, quando voltei, a professora Valmíria Picinini, que era vice-coordenadora da gestão anterior, acabou sendo guindada à condição de Coordenadora no momento em achei que era o meu momento mais propício para ser Coordenador. Acabei entendendo o “recado” de que não era a minha vez ainda. […] Então, dei todo apoio à sua gestão e a próxima candidatura seria a minha, naturalmente. Aconteceu o mesmo fenômeno com o professor Paulo Zawislak, de talvez entender que seria a vez dele, mas ele tinha outros problemas particulares que fizeram que ele pudesse julgar que a vez dele seria a próxima. Então, fui eu, e depois veio ele. Assim como eu, ele também estava convicto que era a vez dele pois era o vice da gestão anterior. Mas a sucessão se dava em termos bastante pacíficos. Já existiam problemas políticos por conta de dois ou três professores que tinham uma certa visão radical das coisas, que não era a visão de consenso do PPGA e que começavam a alimentar uma certa contraposição política na época. Mas vi meu nome bem aceito na hora, com uma certa unanimidade, embora as pessoas sempre hesitavam bastante em relação ao meu nome porque eu tinha e tenho a fama de “atropelar”. Se eu tenho que fazer uma coisa, todo mundo sabe que vou fazer. Enquanto há pessoas que têm a fama de enrolar – e realmente enrolam – , todos sabem bem que eu não enrolo. Se eu vou digo que vou fazer algo, todos sabem que amanhã estará feito. Se não tiver feito ontem. E as pessoas se machucam muito, especialmente, no serviço público. No serviço público tu tens que contemporizar, tens que articular muito mais, tens que convencer. Tens que fazer a ideia nascer dos outros, com o sacrifício de saber que a ideia é tua. Isso eu aprendi a fazer muito bem nos dois anos que eu trabalhei, muito embora tenha tido vários outros conflitos, por falta de tempo, ou de paciência , ou de diferenças de visão das pessoas : de “onde” para “onde”.”

Essa postura de traçar rumos de ação tornou-se evidente desde o primeiro dia da gestão do Prof. Henrique:

“No dia um da minha gestão, chamei numa reunião as pessoas insatisfeitas até então com o sistema, junto com o Diretor da Escola, para sentar e conversar com eles, porque eram as únicas duas ou três pessoas que podiam realmente prejudicar o andamento das ações, e disse para eles: “olha aqui, na minha gestão vai ser de tal forma, e nós estamos aqui fazendo um pacto nesse sentido, buscando a integração de todos”. No dia três ou quatro da minha gestão, chamei todo mundo, numa reunião formal, e entreguei a eles um documento com cem pontos que eu realizaria nos meus dois anos. Eles olharam os cem pontos, leram, riram, choraram… Dois anos depois, entreguei para eles os mesmos cem pontos, e agora já tinham sido cento e cinquenta.  Entreguei tudo para eles, em mãos. E, nessas reuniões que eu fazia quinzenalmente, entreguei mapas que tinham tudo sobre todo mundo. E as reações eram tipo “o fulano dá mais aula que eu; ganha mais dinheiro”. Reagi entregando o mapa todo, com contabilidade e prestação de contas. Entreguei em reunião, pública, a cada um dos dois anos”.

Relação com os alunos

A forma direta utilizada pelo Prof. Henrique para externar a sua posição sobre os mais diferentes aspectos atinentes à gestão da Pós-Graduação e sobre a própria Escola acabaram repercutindo entre os diferentes atores que compõem esse corpus acadêmico. Com os alunos não foi diferente: um pronunciamento realizado gerou um mal estar na relação dos discentes com a Coordenação. Essa situação está registrada na memória do Prof. Henrique, que narra com propriedade os acontecimentos:

“O que me ajudou tremendamente com os alunos foi minha relação franca com eles. Eu criei um fórum de discussão (que havia ocorrido antes), do qual os alunos da Graduação também participavam, não só os da Pós-Graduação. Eu disse claramente, na época, que eu achava que os alunos eram divididos em bolhinhas, bolhas e bolhonas. Isto é: os alunos da Graduação, os do Mestrado e do Doutorado. E eles se ofenderam muito fortemente por causa disso, na época. E o que eu disse mais ou menos para eles, e isso é verdade ainda hoje, é que os alunos “mamam” na estrutura da Escola, mas não agregam. Então, um aluno de Graduação vem, vê, usufrui, mas se pedir para ele contribuir com qualquer coisa ele não contribui. Daí eu criei o conceito de bolha, bolhinha e bolhão. Porque na verdade é isso: eles olham tudo o que tem que fazer, isto é, um doutorando tem que fazer aula, um artigo e não sei o quê. Mas ele não vai procurar um professor e diz assim: “ah, professor, eu quero trabalhar de graça no teu grupo, eu quero te ajudar a criar um evento, eu quero trazer um convidado, etc”. E os alunos aceitam o sistema: se o sistema é medíocre, a culpa também é dos alunos e eles não se insurgem contra isso. Eles preferem dizer que o professor Henrique os agrediu e vão se vingar no voto, que aí o professor Henrique não pode mais agredi-los. Então, isso é o que acontece. Em qualquer estrutura, mas especialmente dentro de estrutura pública, é certo que tu vais ter 80% de amigos, mas vais fazer 20 % de bons inimigos. A partir daí tu tens que saber se tens sangue de barata ou o que precisar ter para para aprender a lidar e conviver com isso. Então, eu sei lidar com isso, mas não desejo mais lidar com isso, por isso não me candidato a mais nada”.

Relação com a Reitoria

O Prof. Henrique se mostrou ressentido com algumas posturas adotadas por parte da então Reitora. No entender do Coordenador do PPGA à época, certos posicionamentos refletiam uma certa ambiguidade por parte da administração central da UFRGS. A fala esconde e revela uma certa mágoa:

“Foi uma relação bastante tensa. A pior coisa no mundo, e isso eu nunca busquei, é que a pessoa se perpetue no poder. As coisas que a gente fez na minha gestão foram sui generis e na minha gestão o PPGA foi guindado ao conceito seis na CAPES, que era o melhor conceito que um Programa já tinha chegado na sua história. Nós criamos a formatura da Pós-Graduação, por exemplo, que era uma formatura que nunca existiu antes. Eu marquei a formatura, em março, para dezembro. E daí chegou dezembro, a Universidade estava em greve e proibiu que se tivesse qualquer tipo de atividade. Mas eu marquei algo na minha gestão, e disse “eu vou fazer a minha gestão”. E teve formatura. Então, foi chamado de um ato fura greve; mas, no meu entender, a greve foi inventada, foi “espichada”, os funcionários foram incitados a fazer greve. Mas ninguém queria greve na verdade. E daí, A Reitora exerceu o poder de polícia, de fazer o CONSUN, o órgão máximo dizer que não podia ter atividade nenhuma. […] Eu vim fazer a formatura e ela “furou”, não foi na formatura. E ainda chamou de fura-greve o evento. O que foi extremamente ridículo, […], a formatura é um ato da sociedade, para a sociedade. E nós tínhamos lá duas mil pessoas na formatura, o salão de atos cheio, um evento maravilhoso, da maior expressão e único! Único do século inteiro da Universidade, único! Nunca teve uma formatura de Pós-Graduação. Tinha lá mestrando, doutorando, especialista, se formando naquele dia. Uma festa maravilhosa. A Reitora esqueceu por completo que não tinha sido convidada no dia anterior, e nem por gente fura-greve; tinha sido convidada dez meses antes num trabalho planejado. Então, o que aconteceu na relação com a Reitoria? (…) Foi de recolhimento”.

O mesmo sentimento de indefinição por parte da Reitoria quanto à ações desenvolvidas pelo PPGA aparece em face da criação do Mestrado Profissional:

“[…] a gente lança o Mestrado Profissional como uma coisa original no país inteiro, e depois eles dizem que ter o Mestrado Profissional é feio. Afinal de contas, é legal ou não é? Porque eles criam os mecanismos legais, criaram a Fundação, criaram os projetos de Mestrado Profissional e depois eles dizem: “ah, é feio ter Mestrado Profissional, é feio ganhar dinheiro”, pois então, fecha a Fundação, ao invés de ficar falando isso. Porque dois discursos não dá.”

Relação com outros cursos de Pós-Graduação

“As relações estabelecidas com outros Programas se dão muito mais no âmbito pessoal e quando acontecem legitimadas institucionalmente, de certo modo refletem a disputa por recursos, sejam esses humanos ou materiais.
Tu fazes porque tu tens um amigo. Então, na informalidade, tu fazes muito mais  coisas. Mas com as Engenharias, com a Arquitetura, nós até que fizemos coisas, sabe,
apoiamos iniciativas, mas foi muito aquém do que deveria ser necessário fazer, muito
aquém. Mas, particularmente, mesmo que eu tenha sido chato e ruim com o
Agronegócio, o que o Agronegócio fez? Uma coisa muito fácil
para eles. Eles se ancoraram na nossa infraestrutura, criaram cursos que tem
sessenta, setenta por cento das aulas que nós damos e criaram um curso a parte.
Então, aquilo que é bom para eles ser isolados, eles são isolados e aquilo que eles tem
que usar de nós, por exemplo, os nossos laboratórios, a nossa gestão de e-mail, a
nossa biblioteca, tudo que eles possam usar de nós eles usam. Mas eles não nos dão
nada, porque a gente não foi sentar numa mesa e “vem cá, vou te dar tudo isso, e tu
vais me dar o que?”. Porque eles também tem como pegar recursos da Reitoria e do
Governo para outras coisas, mas isso eles pegam só para eles, não dividem com a
gente. Então, eles podiam botar coisas na biblioteca, por exemplo, comprar mais um
computador a mais, botar um funcionário a mais. Sei lá, várias coisas. Então, teve uma
hora em que eu finquei pé como gestor e disse assim: “não, não, daqui não sai mais
nada para o Agronegócio”. Eu fiz a melhor coisa que podia fazer, porque daí eles
vieram para a mesa, sentar, conversar, chamamos a Direção da Escola junto, fizemos
uma articulação, e a partir dessa minha atitude meio indecorosa, meio antipática,
nasceu na verdade uma forte cooperação. E um espírito de outra natureza.”

Relação com a comunidade

A responsabilidade do PPGA ao formar pessoas com qualificação para o desenvolvimento de determinadas localidades foi algo que pautou as iniciativas do Prof. Henrique:

“[…] a nossa inter-relação com outras instituições é muito forte. O PPGA cresceu muito neste sentido, e eu diria que na minha gestão estava no auge mas começou a ser
inibido a partir destes movimentos de que “a gente é mercenário, ganha dinheiro e não sei o quê”. Nós estávamos apoiando, e somos responsáveis, hoje, dez anos depois,
pela transformação, do Banco do Brasil, da Claro Digital, de cidades inteiras (Curitiba,
Campo Grande, Ijuí, em Santo Ângelo, em Bagé, em “n” cidades, em “n” cidades que a
gente foi com os nossos cursos, os nossos cursos viajaram para essas cidades, e eles
simplesmente transformaram estas cidades. Porque em vários lugares diferentes a
gente foi responsável pela transformação econômica e social daquelas regiões, no
sentido de que a gente educou trinta, quarenta, sessenta pessoas, e as transformou
em Mestres que foram dar outro padrão de ensino naquela região e outro padrão de
exigências nas empresas locais, no governo local […]”

As pesquisas

O número de artigos apresentados nos ENANPAD’s serve para evidenciar o envolvimento do Programa na produção de pesquisas:

“[…] na minha gestão, tanto no primeiro como no segundo ano, a baliza maior que tem é quantos artigos o PPGA teve no ENANPAD. Nos encontros de 2001 e de 2002, o
PPGA foi dentre 30 ou 35 programas afiliados à ANPAD, o que mais teve artigo aceito
A produção tinha sido extremamente incentivada […] e a quantidade de artigos
apresentados pelo PPGA foi mais do que o dobro do que o segundo que mais teve.
Os prazos do PPGA baixaram no Mestrado, de 30 para 24 meses. em média. Tem
outro indicador impressionante: conseguimos, em em duas gestões (anos 29 e 30 do
PPGA), diplomar tantos mestres, quanto tinham sido diplomados nos 20 primeiros
anos. […] Nós incentivamos grupos de pesquisa, criamos mecanismos de incentivo à
pesquisa que a partir dali não pararam mais de crescer Outra coisa: nós lançamos um
livro e um site, isso é bem importante, que continha todas as dissertações e teses do
PPGA, até o último dia do ano 30. Ou seja, organizamos o acervo de teses e
dissertações da vida do PPGA. Uma informação invejável, um trabalho invejável.
Lançamos isso em livro, nós lançamos isso em livro, e em meio digital, o que eu reputo
invejável, na verdade.”

Os recursos

A preocupação em deixar claro os recursos existentes e a aplicação dos mesmos aparece na fala do Prof. Henrique como algo que pontuou as suas ações enquanto Coordenador:

“[…] na minha gestão tinha uma forte contraposição sobre se o orçamento era do
PPGA ou da Escola e eu devagar fui abrindo a mão e coordenando politicamente
para que fosse da Escola e não do PPGA. Politicamente tinha um forte ônus para mim,
mas mesmo assim eu diminuí o papel do Coordenador do PPGA nesse sentido, em
benefício do papel forte que a Escola tinha que ter na época e vem tendo deste então.
Procurei dar muita transparência: tudo que acontecia ia para os boletins ; eu também
me tirei de todas as aulas pagas, e desde então (2001) eu nunca mais tive uma
atividade paga pela Escola, pelo PPGA e, toda vez que me convidam, eu declino. Na
verdade fiz isso como um padrão de conduta do Coordenador, de maneira que nenhum colega pudesse dizer que eu tinha alguma coisa que ele não tinha. É um dos ônus políticos que se tem porque todas as pessoas que julgam que outras estão tendo
espaço que elas não tem, essas pessoas por vezes não tem a habilidade ou a
competência para exercer aquela atividade remunerada. Mas é um assunto muito
delicado e ele é um dos que mais gera ônus político. A gestão financeira também me
trouxe ônus bobos – de duas ou três pessoas que me detestam até hoje, porque
convidaram cinco pessoas para uma banca, quando era três no máximo, ou quatro no
máximo, sendo duas de fora, e tinha que pagar passagem e hotel, tudo para duas e eu
impus que era uma,e uma das razões certamente pelas quais ela me detesta, é esse
tipo de coisas. Mas fiz o que a minha convicção mandou, mantive a coerência paguei
um preço político forte por isso também.”

Pontos positivos e negativos da gestão

O Prof. Henrique destacou como pontos fortes da sua gestão a alavancagem de alguns projetos:

“Consegui alavancar o NAVI (Núcleo de Aprendizagem Virtual), e criar a EATV (Estúdio de Gravação da Escola de Administração) e promovi a mudança completa do
regimento, o que fiz no meu primeiro semestre de gestão, em discussão pública
Mudei toda a grade curricular vem do o Mestrado e o Doutorado como um modelo
integrativo, evolutivo. Criei um regimento que fosse pautar a minha gestão, e não
pautei a minha gestão pelo regimento que existia e, embora acusado de extremamente
autoritário, eu fiz isso em ampla discussão com alunos e professores, em fórum aberto, em público, ao meio-dia, comprando sanduíche, fazendo reuniões enormes que duravam duas horas pelo menos,, em ampla discussão. Claro que alterei com um
grupo que me cercava e não era eu sozinho, todo poderoso…. E foram aprovações
sempre por unanimidade . Então, a EATV, a alavancagem do NAVI, a mudança
completa do regimento e os indicadores extremamente positivos; , fomos do conceito
cinco para o seis, que não foi na minha gestão, mas baseado na minha gestão, na
seqüência. […] a queda dramática dos prazos de conclusão […].
Por outro lado, os pontos fracos dizem respeito às relações inter-
pessoais, aos conflitos não explicitados na época:
Houve a incompreensão, das pessoas, o não-dito.Pessoas houve que se auto-
designaram inimigas, por um motivo esdrúxulo qualquer; eu teria como ter explicado o motivo esdrúxulo, de uma maneira satisfatória e compreensiva, muito facilmente, ou poderia ter corrigido, se eu admitisse que tinha sido um erro. Mas é que as pessoas
são mesquinhas, e acham que se elas fizessem isso eu não teria altivez de corrigir.”


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

13ª Coordenação: Paulo Zawislak (Gestão 2003-2004)*

O Prof. Paulo Zawislak nasceu em Porto Alegre, estudou no Colégio Anchieta e cursou Ciências Econômicas na UFRGS de 1984 a 1988. Em 1989 foi para a França fazer seu Doutorado em Economia da Inovação na Universidade de Paris. Em 1994, ao voltar para o Brasil, ganha guarida no núcleo de Pesquisa da Profª. Edi Fracasso, o NITEC, tendo feito concurso para docente do curso de Ciências Econômicas;  acaba sendo transferido para a Administração em 1998/1999. Assume a Coordenação do PPGA na gestão 2003-2004.

A escolha do coordenador e a vivência na função

As costuras políticas em face do crescimento do PPGA, a disputa por implementar ideias, caminhos diferentes visando aos mesmos objetivos é o que revela a fala do Prof. Paulo:

“[…] a Escola passava por um momento de transição quando eu fui eleito Coordenador. A eleição ocorreu logo após uma eleição para Diretor da Escola, em que o professor Becker saiu vencedor.  A época foi de dicotomia (não chegava a ser conflito) entre um grupo de pessoas que visavam a excelência acadêmica mais forte, e um outro grupo voltado para  a excelência institucional – coisas que não eram excludentes, em meu entender. A Escola era bem nova, tinha novos professores e era difícil o arranjo  do  quadro de docentes de uma maneira interessante para todos. Fui eleito Coordenador concorrendo com outro candidato –  professor Denis Borenstein –  e eu fui eleito. Não  vejo como uma forma de preferência de um grupo ou de outro; eram apenas duas ideias razoavelmente diferentes de como se alcançar um objetivo que provavelmente é o mesmo. Eu tinha sido Vice-Coordenador do Programa, na gestão da professora Valmíria, e Coordenador Acadêmico do Doutorado e do Mestrado na gestão do Professor Henrique. A ideia de eu ser Coordenador era muito mais a ideia de cumprir com uma função que parecia ser razoavelmente natural, dado que eu já tinha  dado esses passos. A Professora Edi ocupou o posto de Coordenadora Substituta e membro da Comissão de Coordenação. A gente não tem unanimidade em nenhum lugar,  mas há sempre uma busca por tentar manter o clima o mais agradável  possível, tentando atingir as metas que a gente se propõe. Eu tenho uma visão  muito clara de um Programa Acadêmico, pesquisa, publicação de artigos – acho que é isso que faz a diferença. Acho que a Pós-Graduação, antes de ser  uma organização para o ensino, tem que ser uma organização para pesquisa. E o bom ensino nascerá da boa pesquisa, e não o inverso. O grupo de pessoas que representava uma outra visão também não pensa muito diferente disso. Mas tinha alguns meios diferentes de se alcançar os mesmos objetivos.
[…] o Programa de Pós-Graduação em Administração, como qualquer outro tipo de organização,  é um organismo vivo. E há  momentos em que para expandir, tu precisas ultrapassar  momentos  de angústia para uns, de dificuldades para outros. E eu posso dizer que quando assumi a organização, a impressão que eu tinha era de que esse momento já havia sido vencido pela Escola […].”

Relação com os professores

O Prof. Paulo se percebe como alguém que tem determinadas características que poderiam gerar conflitos entre os pares e disse ter procurado não exacerbar esses traços na condição de gestor do PPGA. Nas palavras do Prof. Paulo:

“[…] eu diria que, apesar de eu ter uma forma de ser talvez pouco paciente, autoritária, fiz um esforço bastante razoável para tentar não transmitir esse traço para as decisões de gestão e para os processos de funcionamento da organização. Claro que devo ter me indisposto com alguns colegas, , mas foi muito clara a meta de que o Programa, ao final da gestão,  fosse seis na CAPES, e foi.”

Relação com os funcionários

O outro lado do funcionamento da Pós-Graduação acaba sendo desvendado para o docente que assume a Coordenação; é o da importância dos técnicos que permanecem a despeito das mudanças de Coordenação. O reconhecimento ao valor desses profissionais é algo intrínseco à fala do Prof. Paulo:

“[…] a universidade pública brasileira, talvez  mais do que outras organizações, é bastante hierárquica e com autoridade bem nítida. Obviamente, havia pessoas com quem eu nunca tinha tido contato mais frequente, o que passei a ter, por “ossos do ofício”. Essas pessoas te apresentam situações de tomada de decisão, de conhecimento, de aprendizado que como professor-pesquisador tu não vivencias. Eu acho que não é possível construir um Programa de Pós-Graduação sem um  corpo competente de servidores técnico-administrativos. Na época, eu menciono  o Luis Carlos, a Gabriela e a Fran. Eu não veria a minha Coordenação sem o Luis Carlos, que é a memória viva do Programa. E uma das coisas que eu acho que a gente tem que aproveitar dos nossos técnicos, é transformar a competência deles em capacidade de tomar decisão. O Luis Carlos fazia uma série de coisas sem precisar me consultar.”

Relação com os alunos

A ênfase do Prof. Paulo recai sobre a produção de conhecimento, sendo que os alunos e  professores ganham relevância na medida em que geram um saber que contribui para o crescimento de ambos, discentes e docentes.

“A gente não pode esquecer que os alunos são reflexo do momento histórico da Escola. A gente tinha nitidamente dois perfis de alunos naquele momento: o aluno que já estava dentro da Escola e vivenciou na carne todo o período de transformação e turbulência […] e o aluno que estava entrando novo. Eu acho que a Escola tem, nos alunos, um pilar fundamental, mas acho que os alunos não são o objetivo da Escola, é o conhecimento. E nosso papel é formar novos construtores de conhecimento, que vão atuar em escolas e empresas. As grandes escolas são aquelas em que o aluno se integra ao modo de funcionamento, e não que o modo de funcionamento se adapta aos alunos. Então, essa é uma forma que eu sempre pensei, e eventualmente posso ter tido problemas de relacionamentos com alunos por pensar   dessa maneira. Acho que as pessoas elegem a gente para tomar decisões, então acho que, muitas vezes, discussão demais pode atravancar o processo de crescimento da organização.
[…]como nós somos o melhor Programa do país – eu não tenho dúvida disso – os alunos,  ao entrarem aqui, se engajam como parte do Programa. O Programa existe porque tem alunos e professores que animam a construção do conhecimento, que é feito em pesquisa, que é feito em consultoria, que é feito em sala de aula. O  papel do aluno é participar da construção de uma boa sala de aula, com  um projeto de pesquisa que seja interessante. Mais do que isso, é participar da pesquisa dos professores, ajudando do ponto de vista técnico –  operacional – acadêmico, mas também publicando, e uma das grandes características do PPGA é que os alunos do PPGA publicam muito. E isso pesa para  a qualidade do Programa, porque publica junto com o professor e conta para produção do Programa se tiver professor junto.”

Relação com a Reitoria

Mesmo discordando da posição ideológica da Reitora na época, o Prof. Paulo reconhece que ela não dificultou o trabalho que vinha sendo realizado no PPGA:

“[…] eu acho fundamental a gente estar presente em tudo que é lugar. Eu até poderia ter as maiores restrições à Professora Wrana, do ponto de vista quase ideológico. A universidade que eu quero  talvez não seja a universidade dela, mas acho que a Profª. Wrana tinha uma qualidade que era a de permitir as iniciativas da gente. E deixar trabalhar (…) Com a Reitoria nós nunca tivemos problema. Muito pelo contrário. Sempre fui muito bem recebido pela Professora Wrana, pelos Prós-Reitores, talvez mais do que eu merecesse.”

Relação com a comunidade

A participação em determinadas associações e o estreitamento das relações com empresas busca dar visibilidade ao Programa, bem como inseri-lo no rol dos Programas considerados relevantes.

“[…] nacionalmente, nós fazemos parte de uma associação, que se chama ANAMBA, que é Associação Nacional dos Cursos de MBA, mas MBA não especialização pura e simples, MBA como nos Estados Unidos,  Master on Business Administration, que é o Mestrado Profissional. Seria uma associação brasileira para cursos que tenham o nível de MBA’s como nos Estados Unidos e na Europa. […] acho que a empresa que talvez melhor cristalize um relacionamento com a Universidade é a COPESUL, que pega nossos alunos como estagiários, coloca funcionários executivos nos nossos cursos de Pós-Graduação, contrata a Escola, a Fundação, enfim, para fazer consultoria, para fazer pesquisa, ou seja, tem um leque de relacionamentos com a Escola que transcende aquela coisa pontual […]. Então, eu gostaria que tivesse muito mais disso.”

Reuniões

As reuniões da Comissão  Coordenadora tratam basicamente de assuntos de rotina, mas outras reuniões, como a realizada no início da gestão do Prof. Paulo, pode servir para deixar claras as bases daquilo que será desenvolvido ao longo do período, implicando mudanças advindas das discussões travadas nesses eventos. A seguir o relato do Prof. Paulo sobre isso:

“[…] as reuniões de comissão são reuniões que resolvem problemas mais de ordem contingencial e ligadas ao regimento, à  burocracia, a ritos que a academia exige que sejam preenchidos (a banca que vai avaliar determinado trabalho e precisa ser aprovada, o conceito de uma dissertação, de uma tese que precisa ser aprovado, chancelados, enfim). Eu tive a preocupação, desde que  assumi, assim  que as coisas acalmassem, porque a gente assume em janeiro e só começa a trabalhar estrategicamente em abril, de fazer uma reunião em Gramado, de dois dias, com o Programa inteiro. Professores, representantes dos alunos, representantes dos técnicos-administrativos foram todos convidados. Essa reunião serviu para por em sintonia um pouco o que a Edi e eu imaginávamos como  gestão, como metas, e para ouvir principalmente o que as pessoas tinham para dizer, porque certamente no grande grupo as coisas emergem. Eu acho que a gestão participativa do ponto de vista estratégico é fundamental, e do ponto de vista operacional, também, para poder aproveitar as competências que já existem aí […].”


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

14ª Coordenação: Luis Felipe Machado do Nascimento (Gestão 2005-2006)*

O Prof. Luis Felipe, nascido em Tupanciretã, graduou-se em Engenharia Elétrica e fez mestrado em Engenharia da Produção, ambos pela Universidade de Santa Maria. No período em que estava desenvolvendo a dissertação, veio para Porto Alegre e buscou junto ao PPGA disciplinas que viessem a contribuir para a elaboração da dissertação. Foi nesta ocasião que conheceu a Profa. Edi, responsável por uma disciplina na área de Tecnologia, e cursou três disciplinas como aluno especial.

O Prof. Luis Felipe trabalhou na Prefeitura de Porto Alegre na aplicação daquilo que havia sido desenvolvido na sua dissertação de Mestrado, ou seja, a criação de uma Incubadora Tecnológica (IETEC). Surgiu, então, a oportunidade de realização de um Doutorado na Alemanha na área de Gestão Ambiental, Economia e Meio Ambiente. Terminado o Doutorado, em 1995, começa a atuar como recém-doutor junto ao PPGA. Se inscreveu para o concurso de docente, obteve aprovação e, em novembro de 1996, tomou posse como o primeiro professor concursado da recém criada Escola de Administração.

A Profª. Edi atuava como conselheira e procurava integrar o Prof. Luis Felipe na Escola. A narrativa do Prof. Felipe ilustra bem essa questão:

“[…] quando voltei da Alemanha, pensei em ir morar em Belém Novo, um bairro  distante do centro. A professora Edi naquela época me disse assim : “olha, deixa isso para mais adiante, fica aqui perto da Universidade e convive mais aqui. Se morares longe, vais acabar tendo menos tempo na Universidade e tudo fica mais difícil”. Foi  uma dica interessante, porque acabei organizando minha vida para passar o dia na Universidade. Então, embora eu morasse a poucas quadras da Faculdade de Ciências Econômicas, eu não ia para casa ao meio-dia. E as pessoas então me convidavam para almoçar, e em poucos meses eu estava entrosado com os demais colegas e pronto para conhecer e ouvir falar as outras pessoas. […] Apesar de estar  há  pouco tempo como professor concursado, fui convidado para ser Vice-Chefe de Departamento,  o Chefe Substituto.”

A escolha do coordenador e a vivência na função

A noção de que era chegada a vez de assumir a Coordenação do PPGA e de que havia um acordo no sentido de que o Coordenador preferencialmente não devesse se candidatar a uma recondução era de conhecimento do Prof. Luis Felipe:

” […]depois da Chefia do Departamento, saí para fazer um Pós-Doutorado. Na volta, como que me impuseram assumir a coordenação do PPGA; por analogia lembro das “obrigações” na nossa vivência em condomínios residenciais, onde mesmo que você não tenha muita vontade  alguém teria que assumir: era a minha vez. Voltei em 2003 e as eleições foram em 2004. Já “tendo” que assumir a minha candidatura, procurei uma pessoa para ser vice e com quem eu tivesse um grande relacionamento, alguém que pudesse me substituir quando preciso. Também procurei ter pessoas de diferentes áreas, e que fossem representativas. Então, era um convite assim: “você não quer se candidatar para ser da Comissão Coordenadora?”. E conseguimos formar uma boa equipe, tanto com a Coordenadora Substituta (Professora Lilia) como com a Comissão Coordenadora. Além dos membros titulares, resolvemos convidar todos os suplentes também para participar das reuniões.
[…] há, hoje, uma política informal na Escola, que é a de não pleitear reeleição para a Coordenação. A renovação da Coordenação passou a ser um processo  desgastante, também porque os incumbentes não querem ficar quatro anos no cargo. Então, a cada dois anos muda, e foram passando, assim, os professores mais “seniores”, que já foram Coordenadores […]. Eu, por exemplo, já tenho nove anos de Escola, e então já está chegando para os mais novos também.

Por estar, por ocasião dessa entrevista-depoimento, atuando na Coordenação, o Prof. Luis Felipe tem bastante presente as dificuldades inerentes à função. Em seu relato é possível perceber uma ênfase muito grande nos aspectos que poderiam ser revistos com vistas a reduzir o ônus daquele que assume a Coordenação. A fala a seguir deixa evidente tal posicionamento:

[…] acho que todos os cargos exigem bastante dedicação, mas eu diria que o cargo de Diretor da Escola e de Coordenador do PPGA são os que exigem maior número de horas […] O Coordenador do PPGA tende a ser uma espécie de um Vice-Diretor de operações da Escola, porque ora ele está negociando um curso, ora é uma questão de valores, ora tem que atender a reclamação de um aluno, e ainda está vendo como é o painel que está no saguão ou outra coisa  assim. Então, você tem uma função específica, acadêmica, mas historicamente os Coordenadores têm feito muito mais do que isso. Então são muitas coisas, e muito desgastantes. É uma coisa a ser revista porque a atividade administrativa é um extra, não se é dispensado do que se vinha fazendo. Então, o Coordenador  faz tudo o que os outros professores fazem e mais umas oito horas de trabalho no domingo ainda. Então, se  antes de ser Coordenador você tem que dar aula na Graduação, na Pós-Graduação, orientar alunos, fazer pesquisas, desenvolver projetos, você continua fazendo isso tudo com mais essa carga em cima. Então, o que acontece? A pessoa se desgasta e, de alguma forma, prejudica a relação que tinha com os alunos, principalmente com os orientandos. O tempo necessário para dar atenção e acompanhar o trabalho é  prejudicado. Você assim se sacrifica um tempo, por dois anos, e espera depois poder recuperar isso.

Minha experiência indica que na universidade pública não existe carga máxima, enquanto  numa universidade privada as pessoas alocam horas para a pesquisa, tantas horas para  projeto X e para aquele outro projeto, e conclui:  “bom, eu já estou com a minha carga completa”. Na universidade pública não tem disso, você pode estar com o regime de 40 horas definido e aí chega alguém e diz assim: “olha, tem uma coisa aqui que é muito importante, e precisamos do teu envolvimento, da tua ajuda e tal”. Se  você assume, aumenta um pouco a carga de trabalho. E você vai sendo sobrecarregado, até quanto você consegue levar. Então, uma das coisas que me angustia é ver que todo dia você trabalha e quando chega ao final do dia, você tem sempre que estar sendo cobrado por coisa que você não fez e pelo atraso das coisas. Eu não tiro a razão de quem cobra porque ele quer o seu problema resolvido mas só que, vamos dizer “olha, eu te mandei um mail faz dois dias, tu não me respondeste”, etc e tal.

[…] Eu acho que precisa mudar a estrutura,  ter uma estrutura mais descentralizada e que tanto o Diretor quanto o Coordenador – que eu acho que são os mais sobrecarregados – tenham uma estrutura um pouco mais leve e possam se dedicar mais à  função de Coordenador, de Diretor, sem ter que se envolver em tantas outras coisas. Além disso  ele  tem os pareceres, como pesquisador, como autor de artigos, artigos de revistas ou projeto CNPq para avaliar, e isso tudo tem prazos, tem cobranças. Você não tem final de semana, não consegue ter lazer nem fazer a atividade física que  precisa. A Escola de Administração é um dos lugares onde esse volume de trabalho é maior. E, embora tenhamos uma secretaria bastante eficiente, a infraestrutura não está adequada ao volume de trabalho que se tem.”

Relação com os professores

A relação com os professores muda devido às inúmeras solicitações apresentadas ao Coordenador:

“Eu já fui Chefe de Departamento e é perceptível  que quando você está na função administrativa as pessoas te procuram por diversos motivos e você se sente mais solicitado, mais procurado. No momento em que você sai do cargo ,tem assim um certo baque;  não sei se é o termo correto, mas quando você está num cargo mais importante, você, de certa forma,  é bajulado… mas, depois que você sai, a pessoa passa por ti e nem te cumprimenta. Então, eu acho que vai acontecer a mesma coisa no momento em que eu sair da coordenação do PPGA. Por um lado é muito bom: “olha, vou ter tempo para fazer outras coisas”, por outro, tem que estar com a cabeça preparada para “uma situação diferente  de ver que a relação com as pessoas se torna diferente”.

Relação com os funcionários

A preocupação em valorizar o trabalho dos servidores tem marcado a atuação do Prof. Luis Felipe através de ações conjuntas desenvolvidas com a Direção da Escola:

“Sempre  procurei valorizar o trabalho que os funcionários  estão fazendo. Tenho muito orgulho de pertencer à Escola de Administração e, por isso talvez, valorize mais as coisas feitas aqui. As pessoas, em geral, comparando com outras unidades da Universidade, trabalham mais, são mais empenhadas. Temos um bom número de pessoas  que fazem as coisas acontecer. E a gente tem procurado mostrar reconhecimento, por exemplo, comprando computadores novos, reformando o espaço físico, melhorando o ambiente de trabalho. Nesse período algumas ideias que estavam paradas andaram. Por exemplo, uma proposta do Professor Becker, e portanto não era uma ideia nossa, de pagar cinquenta por cento das mensalidades de quem estudava em escolas particulares.
Na verdade […] isso seria uma decisão da Direção da EA,  mas de alguma forma, nós a ativamos conversando com  o Diretor e a colocamos em prática.”

Relação com a Reitoria

A relação com a Reitoria tem sido formal, com destaque para a execução adequada daquilo que deve ser encaminhado para as instâncias superiores avaliarem e verificarem se está dentro dos ditames previamente divulgados.

“Com a Reitoria, é preciso lembrar que  todos os nossos processos passam por lá. Acho que, por querer fazer as coisas sempre direito, nós não temos tido problemas. Assim, os processos de abertura de novos cursos, por exemplo, passam na Câmara de Pós-Graduação e depois tramitam em outras instâncias, mas são vistos e tidos por outras unidades, como exemplos. Ppor isso buscam apoio  nosso, em virtude do nosso know how (basicamente do pessoal do CEAD, e também na Secretaria do PPGA.) Mas há um aspecto que é preciso relatar: é o fato de sermos considerados na Universidade como “primo rico”, como uma unidade que não precisa.”

Relação com a comunidade

A relevância da Escola estabelecer relações com as empresas também é enfatizada pelo Prof. Luis Felipe. A COPESUL também é mencionada pelo referido professor:

“A gente tem investido nessa relação institucional com outras organizações e também com empresas. Temos, por exemplo, a COPESUL, que vem discutindo há meio ano um processo de parceria que não vai se restringir ao oferecimento de um curso, mas que está abrindo caminhos para facilitar, por exemplo, que os alunos de Graduação, de Pós-Graduação, possam ir fazer suas pesquisas lá com mais facilidade, que os técnicos dessas organizações venham participar mais da vida da Escola. Geralmente as organizações mostram os seus pontos fortes, mas nós vamos conhecer também seus  pontos fracos, onde poderemos contribuir para tentar melhorar as coisas. É um processo que exige confiança, dos dois lados..
Temos também uma boa relação com o setor público, que andava meio esquecido. E acho que vai incrementar.
Procuramos há pouco a direção da COPESUL buscando estabelecer uma relação formal e essa conversa depois evoluiu, se formou um grupo de trabalho, e está caminhando…”

Participação da Escola em ações da UFRGS

A participação da Escola em ações mais amplas da UFRGS também é digna de registro pelo Prof. Luis Felipe:

“Outra novidade é o oferecimento de um curso de formação de agentes ambientais, uma pessoa de cada unidade . Professores vão se envolver, e eu sou um deles, mas não serão remunerados por isso – é uma contribuição. Também às vezes as pessoas pedem as salas para fazer reuniões, ou, nossa EATV  vai fazer cobertura de evento, uma série de atividades que a gente oferece sem custo que esperamos seja reconhecido como uma contribuição da Escola.”

O espaço físico

Apesar de todo o esforço empreendido visando à obtenção de melhores condições em termos de espaço físico, alguns problemas ainda não foram equacionados em face do  crescimento dos cursos e do número de docentes,  e outros surgem por força da própria dinâmica organizacional.

“O espaço físico, apesar de termos esse prédio da EA, ainda é muito restrito. Eu participei da comissão que dividiu o espaço físico aqui,  junto com o professor Becker. Foi feita uma consulta: “você prefere ter um gabinete maior, repartido com outro colega, ou com mais outros, ou quer um menor, e só para você?”. E as pessoas preferiram um menor, então, é pequenininho, mas ali você, então, tem uma certa privacidade. Nós vamos precisar ampliar para abrigar o Centro Acadêmico, a PS Júnior por exemplo. Nós não temos ainda anfiteatro, que é uma coisa muito importante, e faltam salas de aula. Mas, hoje, temos um saguão aqui que se tornou um espaço agradável, tem uma cafeteria,  o que melhorou as condições para a convivência. Ainda não é adequado, mas melhorou bastante.”

A infraestrutura

Algumas reformas precisam ser implementadas, em especial no CEAD, um local com cerca de dez anos de uso que precisa ser renovado.

“[…] nós vamos mudar algumas coisas ainda esse ano. Por exemplo: no CEAD, que é o prédio que nós locamos há cerca de dez anos especialmente para dar abrigo a cursos especiais, fizemos uma reforma mais “pesada”. Também estamos melhorando a infraestrutura.”

Relações internacionais

O objetivo de qualificar o Programa de Pós-Graduação em Administração como um programa de nível sete na CAPES requer um esforço no sentido de internacionalizar as ações da Pós-Graduação. No dizer do Prof. Luis Felipe:

“[…] a meta desta gestão é a de ser um Programa 7, o que implica ter que aumentar a nossa internacionalização. Poder ser comparado às melhores escolas de Administração do mundo: publicando artigos nas melhores revistas, estando  presente nos eventos internacionais  e recebendo professores e alunos de outros países. Basicamente, projetando a Escola para receber alunos de outros países, inclusive dos Estados Unidos e da Europa, recebendo professores e aumentando este intercâmbio. Só agora, nos últimos meses, temos três professores da Escola dando aulas em universidades da Europa, o que já é um bom sinal. O que diferencia esta Coordenação? Os recursos arrecadados são  direcionados para incentivar os professores a publicarem nas melhores revistas do mundo e a participarem de congressos internacionais. Tenho também feito todo o possível para que o aluno de Doutorado vá fazer o “doutorado sanduíche”, isto é, uma parte da pesquisa aqui e outra parte no exterior, voltando para defender a tese.”

A voz dos ex-coordenadores

Para evitar incorrer em perda de tempo e na reincidência de erros já cometidos no passado, o Prof. Luis Felipe implementou o Conselho dos ex-Coordenadores:

“[…] criamos um chamado Conselho dos ex-Coordenadores. Quando se fala no Conselho do Programa, há pessoas que estão há pouco tempo na Escola, que perguntam: “por que fizeram isso, por que aquilo?” e é preciso responder  “ isso não pode, por isso e por aquilo”. O ex-Coordenador já sabe como são essas coisas. O Conselho é Consultivo, mas ajuda muito na orientação da tomada das decisões.”

Aspectos positivos da gestão a serem destacados

A transparência com relação à tomada de decisão e uso dos recursos tem sido uma das tônicas da gestão, segundo o Prof. Luis Felipe, pois no seu entender essa abertura minimiza os conflitos e boatos decorrentes da falta de comunicação e clareza nos critérios.

“(…) um compromisso de campanha foi fazer uma gestão o mais transparente possível. Assim, aprofundamos algumas coisas que já existiam.”

Essa transparência também aparece no que diz respeito às bolsas destinadas aos alunos da Pós:

“Nós  anunciamos como certas decisões foram tomadas e quais os critérios utilizados. Nem sempre agrada todo mundo, mas as pessoas tomam conhecimento do  porquê das decisões. Exemplos concretos: o processo de seleção do Mestrado e Doutorado (antigamente ele era feito em função do número de candidatos – a existência de bons candidatos determinava a aceitação de um número maior ou menor de futuros alunos). Um pouco em razão de mudanças na universidade, decidimos publicar um  edital antes da seleção, em que se  anuncia, antes da inscrição, quantas vagas tem cada área e quais são os critérios pelos quais os candidatos são julgados. Esse processo reduziu bastante o que acontecia, com processos de possíveis alunos descontentes com a seleção.
[…] Um exemplo é o seguinte: a  área X vai ter uma vaga, a área Y vai ter nove vagas. Cabia a explicação: por que tem nove? Porque  tem mais orientadores, tem mais capacidade, coisas assim. Então, o interessado em inscrever-se já sabe previamente que se está se candidatando a uma área que tem só uma vaga, então lá, talvez seja mais difícil a aceitação. Tudo isso que acabo de relatar faz parte de um processo de transparência. Quanto à alocação das bolsas, também. O critério tem que ser conhecido e anunciado antes da inscrição: qual seria o critério? Por exemplo, dividir o número de bolsas proporcionalmente ao número de alunos por área. Então, a área que tem mais alunos vai ter mais bolsas. Depois, havia que considerar os resultados do Teste de Seleção da ANPAD: ou seja, dentro de cada área, a classificação dependia desses resultados (ordem dos alunos) e depois se vê quem precisa, quem pediu bolsa, quem não pediu. Então, passa a ser, e é, um processo bem tranquilo.”

A inserção de docentes ministrando aulas em cursos pagos também exigiu a divulgação das condições em que isso ocorre, de modo a minimizar a insatisfação de alguns:

“Como a nossa Escola tem vários cursos, oferecidos para empresas, que são pagos, alguns professores dão mais aulas que outros e portanto ganham mais. Com as reclamações decorrentes, o que fizemos foi entregar para todos os  professores uma planilha dizendo quantas horas cada professor ministrou e em que curso ele deu aula. Essa medida permitiu o entendimento de que quando um professor dá uma disciplina que é oferecida em três cursos, então  provavelmente ele vai ter mais horas aula do que outro que dá uma disciplina que é oferecida só em um. É  óbvio que há espaço ainda para dividir melhor essa carga. Mas é importante que as pessoas saibam como acontece isso.
Existe insatisfação, ainda, por exemplo: “eu gostaria de ser o que ganha mais”, ou “tem outro que dá mais aula que eu”, ou “eu gostaria de coordenar uma atividade porque não estou coordenando”. Então, essa insatisfação ainda existe. Assim, posso tomar uma decisão, que pode agradar ou desagradar, mas as pessoas sabem qual é o critério utilizado. Então, o que se tem pedido, tanto para os alunos quanto para os professores, é o seguinte: “se você ouviu alguma coisa, dizendo que foi mal feito, ou que está errado, procure a Coordenação e tente se informar. Você não precisa concordar, mas vai ouvir a versão oficial e não aquela versão do corredor; e a gente vai explicar para cada um. Eu até recebi críticas dizendo que esta é uma das gestões mais democráticas – não como uma coisa positiva mas como uma crítica! Algumas decisões se tem que tomar sem fazer muita consulta, porque vai um pouco do estilo de cada Coordenador, mas a questão da transparência ao tomar decisões eu acho importante manter.”

Decisões envolvendo investimentos significativos passam pelo Conselho do Programa que pode vetar a iniciativa:

“Toda vez que há o desenvolvimento de um projeto com investimento grande de valores, eu levo para o Conselho. Um exemplo: nós identificávamos a necessidade de ter um Laboratório de Informática  no outro prédio, onde fica o CEAD, porque quando precisam de informática os alunos teriam que vir para o prédio central da Escola, com uma série de transtornos. Então, pensamos em montar um laboratório de informática lá – um  investimento de quase cem mil reais. E o Conselho disse: “não, não vale a pena, os computadores vão ficar obsoletos em pouco tempo e é um investimento muito alto”. Foi a decisão tomada em  reunião que nos propiciou uma grande economia: iam ser trinta notebooks colocados numa sala de aula. Nós iríamos fazer uma coisa pensando que era uma necessidade, que ia agradar a maioria,  e a maioria se manifestou contrária. Então, não vamos mais fazer o tal laboratório. A consulta pode ser pouco ágil mas, é um processo democrático, transparente, que tenta mostrar o que se pretende e o que é feito”.


* O texto é de responsabilidade do entrevistado e não reflete necessariamente a posição institucional da Escola de Administração da UFRGS.

Considerações finais

Por Neusa R. Cavedon

As lembranças narradas pelos ex-Coordenadores deixam perceptível uma certa noção de continuidade. Apesar de o planejamento estratégico não se apresentar de modo formalmente constituído (pelo menos isso aparece em uma das falas, fato esse atribuído como sendo decorrente da individualidade que caracteriza a instituição), podemos detectar um respeito para com aquilo que foi iniciado ou acordado em gestões anteriores. Mesmo os problemas parecem se manter ao longo do tempo: um deles, a falta de uma maior interação seja no ambiente interno, seja no ambiente externo, parece recorrente ao longo do período em questão. O espaço físico sempre insuficiente também vem sendo algo que requer um equacionamento constante.

Por outro lado, a busca pela inovação no âmbito da docência ou da pesquisa e a utilização de um instrumental tecnológico de ponta têm sido uma das marcas do PPGA, mesmo que a tecnologia ainda não tenha sido dominada, como no caso dos primeiros computadores, mas ela já se faz presente nesse universo acadêmico e acaba colocando o corpo docente e discente em contato com a mesma, implicando a aprendizagem como forma de dominar aquilo que se apresenta como inovador, capaz de facilitar a relação ensino-aprendizagem. A diversidade de saberes e de perfis daqueles que atuam como docentes também parece ter contribuído, segundo a ótica de alguns Coordenadores, para a consolidação do Programa enquanto um curso onde a inovação e a criatividade se fazem presentes.

Como toda e qualquer organização, os problemas e conflitos existiram e existem em decorrência de relacionamentos interpessoais nem sempre satisfatórios, mas no caso do PPGA verificou-se uma tendência de união em torno do Programa. Algumas pessoas se feriram, mas procuraram defender o Programa, sentem orgulho do que fizeram, lamentam aquilo que não conseguiram concretizar, entendem que a cada um coube uma quota de “sacrifício” em prol do PPGA e vale destacar que esse sacrifício se deve a uma sobrecarga de atividades, uma vez que o Coordenador deve assumir a função sem abrir mão das demais atividades de docente e pesquisador. Assim, essa construção histórica do PPGA traz à cena as teorizações de Freitas (2002, p. 49): “Na busca de características de uma coletividade, a realização de depoimentos pessoais permite-nos captar, a partir das reminiscências, o que as pessoas vivenciaram e experimentaram”.

FREITAS, Sônia Maria de. História Oral: possibilidades e procedimentos. São Paulo, Humanitas/FFLCH/USP, 2002